文章发表于《销售与管理》杂志2月刊 

诺基亚近日宣布公司一系列战略规划，包括管理层以及运营结构的变动，以此加快公司在多元竞争环境下的执行力，由此开始了诺基亚的转型之路。 高端手机市场，苹果用其设计精良以及出色的体验迅速成为高端手机市场霸主;中端市场上，诺基亚拥有的Symbian开发难度也在日益增大，产品开发进展缓慢导致无法满足消费者日益增长的需求，与Android相比显得毫无竞争优势;在低端手机市场，中国的OEM厂商推出新手机无论是在速度还是价格上都对诺基亚手机市场构成了一定的威胁。但是直到目前，诺基亚仍以一种“设备对设备”的方式，在每一级别的市场上展开竞争。 曾击败摩托罗拉，居手机行业全球第一的诺基亚的被动转型，不由得让人们开始反思企业转型方面的话题。

 战略方向—众里寻它千百度 战略方向是指企业制定战略方案和战略决策的指导方向，是其对产品以及市场的综合选择。大多数企业制定发展战略时，常常缺少对战略方向的研究，甚至有些企业把产业方向或技术方向与战略方向混淆起来。这些情况从根本上影响了企业制定正确的发展战略，从而影响了企业持续良性的发展。 飞利浦的战略方向就是定位于那些能够尽量避免市场风险且带来稳定且利润丰厚的行业。因此，拥有上百年历史的飞利浦轻装上阵，剥离半导体业务，完成其向医疗保健、时尚生活提供商的转型。这家世界范围内家喻户晓的电子品牌，近年来一直向“非电子”产业方面转型，甩掉生产制造以及受市场波动较大的业务包袱，从而以输出品牌、技术等无形资产为主，并专心于利润丰厚的医疗等专业市场。出售半导体部，飞利浦将远离元器件和半导体这样的周期性行业所产生的收入波动，从而完成向更稳健、更能产生经济效益的业务转变。现在的飞利浦不再是一家传统的、垂直整合的电子公司，而是专注的聚焦在医疗保健和时尚生活等领域的公司。飞利浦出售业务被认为是出于转型的必要。

其步伐早在2001年就已经开始。在当时连续近两年的亏损后，这家一直倡导技术领先的百家老店开始了大刀阔斧的改革和战略转型。2003年，飞利浦把对医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域提供解决方案作为公司发展的重点方向。如今，借助剥离半导体业务，飞利浦又将核心领域的定位缩减为医疗保健和时尚生活，甚至将公司名称删去“电子”二字，完成远离受市场波动较大的电子行业的转型。 如果一个企业的业务模式比较单一，势必要求对其未来的战略方向选择一定要正确，但长期从事单一业务，却很容易陷入路径依赖和视野狭窄的陷阱。通用汽车的崛起的一个重要原因就是搭上了美国战后经济迅速发展、油价低廉的顺风车。但是这个思路却影响了通用领导层对未来战略方向的判断。80多年前，斯隆为通用制定的战略就是让旗下的各个品牌满足各个收入阶层，以后通用销售收入增长主要是按照这个战略对细分市场不断强化展开的。由于未能对未来经济走势很好把握，通用大部分的战略方向还集中在类似SUV和皮卡这种能源效率最低的细分市场，油价飞涨对其造成了不可挽回的巨大损失。其实，早在20世纪90年代初期，通用就尝试推出生态友好型发动机的EV-1—一款完全依靠电池驱动的插电式汽车，但由于其行驶里程的限制以及成本远远高于当时公司的预期，通用不相信这类汽车可以在商业上取得成功，最终未能继续投入精力研发，现在看来，不免有些令人惋惜。 正确选择和确定战略方向是保障企业持续发展的基础。它对每一个企业来说是一件非常困难的事情。因此，企业在研究制定战略规划时，一定要深入研究产业发展方向和技术发展方向，结合自己的实际情况和目的，确定自己正确的战略方向。 时机选择—过了此村再无此店 企业经营的过程中，需要进行不断的创新和超越。实现超越一方面是相对于竞争对手而言，另一方面则是相对于自身而言。

未雨绸缪，在企业没有出现危机的时候就进行适当的转型，根据市场和用户推出新的产品、拓展新的发展空间，以防患于未然，不失为明智之举。但转型是一个痛苦的过程，企业转型意味着将要走向一个不确定性很多的未来，竞争对手、用户需求、政府管制都有诸多不确定性，因此风险很大。对于大多数企业而言，转型似乎是大势所趋，而选择什么样的时机转型，则是摆在他们面前的一道难题。 成为移动互联网企业，这是诺基亚早在2006年就定下的愿景。但僵化和官僚主义，大公司的通病在诺基亚的关键时刻表现出了强大的破坏力。它对新事物新技术的反应速度，以及对市场的把握，包括对新CEO的选择时机，都变得非常迟钝。一位出名的分析师甚至声称，诺基亚在智能手机和移动互联网领域中已经落后领先者至少5年的时间。 

苹果产品的逻辑是从消费者对于娱乐终端的需求出发，通信变成了搭载的一个单一功能;而诺基亚却因为一直固守从通信功能出发的思路，错失了对娱乐需求把握的时机。苹果和Google都开始放大屏幕尺寸满足用户浏览网页和娱乐需求时，诺基亚却一直无视着这个问题，当最终意识到问题的严重性时已经在高端智能手机中败下阵来。

诺基亚错过的另外一个时机是卖掉Symbian。如果它早做决定，摆脱这个“鸡肋”的困扰，完全可以大幅削减公司在系统软件上的巨额成本，从而专注于手机终端的制造和消费者应用的研发。 过去的辉煌，往往成为今日的枷锁。正是诺基亚昔日的强大，使其在战略上错过了选择正确操作系统的时机，丧失了对新技术敏感的能力，从而对用户需求变化不能及时把握以及对新市场业态精力投入不足。 IBM转型堪称最为经典的企业转型案例。2004年底，IBM毅然决定甩掉上世纪80年代以来最富有标志性的资产，将其PC业务出售给联想集团，被广泛视为告别传统蓝色巨人的转型之举。实际上，IBM转型自上个世纪郭士纳时代就已经开始，10年间两次备受商业界关注的转型真正原因是时代正在对高技术的IT产品及服务业做出的新游戏规则。 一般而言，战略时机选择有三种，即提前性选择、反应性选择和危机性选择。企业转型时机的选择要紧密结合市场需求和竞争情况以及市场发展趋势做出有远见的提前性选择。遗憾的是，在许多企业里，直到发生了大规模的危机才会认识到时机选择的重要性，正如日本富士胶卷、美国柯达胶卷这样称霸全球的胶片制造商那样，不免对时机选择的延误付出了沉重的代价。 运营模式—不是一个人在战斗 企业外部竞争的日趋激烈和市场、技术、政策等的不确定性，正迅速改变着企业生存与发展的内外部环境。在这种局势下，企业要获得竞争优势必须开拓新的视野，要能尽快调整组织结构，根据外部的变化迅速地做出决策。通过虚拟、联盟与外界其他企业进行优势互补和资源共享，各种各样的企业在发展中互相依赖，结成一个“生态系统”，在这个“生态系统”中，企业之间更像是共生关系，多个共生关系形成了企业生态链的价值网。 未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是企业生态链之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。与他人分享财富的公司最终将会获得财富，而只注重自己的短期利益、损害系统总体利益的公司，最终的下场是失道寡助。 手机产品的生态系统不仅包括设备的硬件和软件，还包括开发者、应用软件、电子商务、广告、搜索、社交应用、基于地理位置的服务、全方位通讯以及其他很多东西。竞争对手已不再是通过设备抢占市场份额，而是一个完整生态系统。苹果的应用程序商店鼓励了成千上万的独立软件开发商来提供这些App，因此iPhone本身就是个消费类产品，但同时也是个将App作为快速消费品提供给用户的平台，这种方式吸引并粘住了越来越多的软件开发商和终端用户，给其带来了更广阔的市场空间和丰厚的利润回报。 尽管诺基亚已经声称自己有人类学家来帮助了解消费者所需，但诺基亚在诸多细节上的举动都像是没明白移动互联网时代消费者真正需要的是什么。很多开发商不愿意为诺基亚的Windows Phone 7版本开发软件，看来，诺基亚和微软在培养自己生态系统的问题上任重而道远。除了操作系统，诺基亚智能手机在移动应用上也显著落后。据统计，诺基亚Ovi商店目前拥有约1.3万款应用，苹果应用商店则拥有25万款应用，谷歌Android的应用总量也超过5万款。此外，苹果的iPhone和谷歌的Android在智能手机应用平台上遥遥领先，而且都被移植到平板电脑上，至少在这方面，诺基亚已无法与这两家公司匹敌。 正如有着80多年历史的雄狮米高梅一样，死在了生态系统的战争上。对于好莱坞整个主流而言，票房亏损并不意味着这部影片在整个过程中亏损。但是就米高梅而言，由于它没有其他电视产业、消费品衍生产品的制作，甚至主题工作延伸的部分(环球游自己的乐园，迪士尼有自己的城堡，华纳有自己的哈利波特的乐园)，一旦在票房上失守，注定难逃亏损厄运。 

当今的企业的竞争方式就是企业“生态链”之间的竞争。社会很多产品都是由生态链上的这些企业共同的支持和服务所完成，大企业不可能单独完成企业生态链各环节的工作。企业生态链内的企业相互依存，专业分工。 总之，历史车轮不停重演，那些转型的巨头们，带给我们的是一个有一个启示。那些错失转型好时机的企业，其温水煮青蛙之后果让人遗憾;而那些转型有起色甚至成功的企业，其转型过程也是惊心动魄，艰难曲折。无疑，在企业转型求继续发展的道路上，要么凤凰涅槃，浴火重生;要么加速灭亡，销声匿迹!