种种迹象表明，我们开始进入一个以创造“客户价值”为企业核心竞争能力的时代。首要的原因是供需不平衡，全球过剩的产钢能力比美国钢铁工业的产能还大;全球汽车工业现有生产能力为2000万辆，超过世界汽车市场的需求总量。

中国的情况同样如此，国家信息中心经济预测部有关专家指出，中国家电业面临的主要问题是产能过剩加剧，产能扩张和产能过剩问题几乎蔓延到整个消费电子业。此外，因为需求下降而形成过剩的生产能力，还会波及到地产、钢铁、水泥等行业。 根据这些数据和结论，以及我们直接的观察和实践可以看出，一个有史以来最大的买方市场正在形成并在不断扩大。那么，在这个全新的市场环境中，企业的竞争策略应该何去何从，就变成了一个刻不容缓且极具现实价值的课题。 在过去的基本竞争战略中，企业之间的竞争往往集中在降低生产成本上，企业关注的焦点过度集中于如何打败竞争对手上，一旦竞争对手采用相同的竞争策略时，结果极有可能是两败俱伤。格兰仕便是最好的例子。在微波炉市场上，格兰仕素有“价格杀手”、“价格屠夫”的称号，通过多次降价，不断抢占竞争对手的市场。信奉“价格是最高级竞争手段”的格兰仕，凭借总成本领先，规模每上一个台阶就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。强大的价格壁垒令众多有意进入微波炉行业的厂商不寒而栗，就连与格兰仕在全球市场上火拼数年的LG电子，面对持续的亏损，也不得不做出调整，有计划地撤出了微波炉行业。 随着市场的变幻，格兰仕这招“伤敌一千，自损八百”的险中求胜的法宝是否还能继续灵验?从近几年微波炉的市场走势来看，格兰仕也慢慢有了自己的困惑和迷惘。格兰仕在“价值摧毁理论”的引领下，虽然将竞争对手逐出了我国市场，但格兰仕的利润也在搏杀中不断流失。

消费者的品牌忠诚度不高，导致格兰仕品牌占有率不足。此外，能给格兰仕带来利润的OEM模式，也被业内指责为目光短浅，影响了格兰仕向国际化企业的发展。 竞争行为的背后是企业的竞争理念，思路决定出路，竞争理念决定企业经营的成败。格兰仕实际上采取的是一种“竞底”战略，就是把他人打到难以容忍的底线，从而获得竞争优势。用格兰仕执行总裁梁昭贤的话来说：“我们要让竞争对手过的比我们更辛苦。”然而，格兰仕又何尝过得不辛苦呢?像格兰仕这种“损人还不利己”的策略，不但把整个市场做烂了，也让这个市场无利润可言。 而在买方市场已经形成的情况下，格兰仕的竞争策略就更难以成功。伴随着中国消费者购买能力的不断提高，消费者的需求也越来越具有多元性。格兰仕实行的策略是降低价格，但是一旦其他有足够实力的厂家采取提升客户价值的策略，推出多元化且给客户更多体验的产品，那么格兰仕的竞争策略将趋于无效。后来的实践也证明了这个结论的正确性。

所以，对于渐渐壮大起来的中国企业而言，必须要对原有的竞争战略进行重新审视。在当今的客户经济时代，“竞”与“争”是不同的，任何一个企业要成功，第一位要主攻的对象不是同行，而是掏腰包买你产品的客户。作为世界上最大的日用消费品公司之一的宝洁公司会宣称：“当对手关注我们的时候，我们在关注消费者。” 企业的竞争要从“争”过渡到“竞”，每个企业应该都去同对面的用户对阵相竞，而不是同行之间厮杀。我认为战略的重点应该是提供价值创新。传统的战略思想是在竞争中超越，成为领先地位;而追求价值创新的高成长企业并不关心如何打败竞争对手，而是通过价值创新战略使竞争不再成为竞争。 从根本上来讲，从“争”向“竞”的转变，也是竞争策略从“有限”走向“无限”的过程。在“争”的过程中，通过降低成本，压低价格来打败对手，但这个策略的空间总是有限的，因为你可不能把一件产品的成本降低为零甚至负数。但在“竞”的过程中，企业将关注点放在客户的需求上，市场的空间随着经济的发展不断扩大，“竞”的空间也随之不断的扩大，所以说“竞”的过程也是一个企业的竞争空间走向无限的过程。 许多成功的企业，已经转变了旧有的竞争方式。例如，康佳在激烈的彩电大战中，就避开了与对手在城镇市场的拼杀，而专注于农村市场，开发为农家所喜爱的、成本也相对较低的彩电产品。

娃哈哈一炮打响，是因为避开了与对手在成年人保健品市场的争斗，而去占领别人没有注意到、成本也很低的儿童用品市场。索尼公司进军美国彩电市场时，当地企业都在一窝蜂生产大屏幕彩电，而美国家庭大屏幕的普及率极高，收入高的家庭迫切需要一台小一点儿的电视作为补充。索尼先以质优小屏幕彩电赢得美国消费者的信赖，尔后又打开了大屏幕彩电市场。 康佳、娃哈哈、索尼取得成功的一个共同点，就是将市场定位于尚未被领导者占据的需求细分市场，选择对手无能为力的或者是忽略的市场，作为攻击重点。按照市场细分理论，以年龄、职业、收入、文化等多种变量为依据，迎合客户的需求，去同对面的用户对阵相竞，不但扩大了原有的产业份额，而且也使得经营成本大大降低。 同向为竞，相向为争。为了提升竞争力，企业只有从根本上脱离以价格竞争为特征的低层次竞争方式，立足于企业竞争力的培养，选择差异化、侧翼战等适当的发展模式与战略，关注客户需求，提供价值创新，才能持续不断的提高行业的整体经济效益和参与国际市场的综合竞争能力。