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集团公司下属企业薪酬总额管理

文章来源:本站原创 | 发布时间:2011-07-19 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:5175

【本文导读】2月刊 现实公司运营管理中,为了提高公司运营效率,公司实行相关多元化或者非相关多元化,形成企业集团,也就是我们所说的集团公司。

文章发表于《人力资源杂志》

2月刊 现实公司运营管理中,为了提高公司运营效率,公司实行相关多元化或者非相关多元化,形成企业集团,也就是我们所说的集团公司。集团公司要形成整个集团系统、协调、整合效应,让“大象也能轻盈地跳舞”,集团公司薪酬管理是一个非常有效的管理工具与手段,其中薪酬总额管理为许多企业所关注。对于集团公司下属企业薪酬管理是集团公司总部构建整个集团有效管理体系的十分重要的组成部分,薪酬总额管理同样为许多企业关注。 薪酬是员工给企业提供劳动或劳务,企业支付给员工的各种形式的酬劳或回报。薪酬一般包括基本工资、绩效工资、奖金、福利、津贴补贴、退休金、激励股权、培训费用、办公环境等。薪酬对于许多企业来说都是很重要的一种成本。薪酬的给付要力争做到成本最低。也就是,“每一个铜板都花在该花的地方”,“种下每一个铜板,让每一个铜板都开花结果,成为收获丰硕果实的种子”。 薪酬总额给付水平的确定一般要依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平状况。集团公司薪酬总额管理,也就是集团公司薪酬总额给付水平的确定,必须依据整个集团发展战略、薪酬给付能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平状况来加以确定。集团公司下属企业薪酬总额管理同理,只是集团公司下属企业的发展战略、薪酬给付能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等考量维度是在整个集团框架之内,必须实现与整个集团的有效协同与整合,达成集团战略协同,形成母和效应。同时,集团公司下属企业,或分公司或子公司,均应模拟为独立利润中心,实现集团与自身利润或效益最大化。

一、 集团公司下属企业薪酬总额确定依据之一---发展战略 下属企业的战略是整个集团战略的有效组成部分。相关多元化的企业集团,应该从行业价值链及自身经营管理能力等角度来分析确定下属企业的战略选择与定位以及集团的战略布局。集团公司要确定集团层面的远景目标,长期目标与财务目标,业务群及业务单元组合,投资分配,大型发展机遇等。集团公司下属企业要在集团公司战略规划的框架之下来确定契合集团战略自身的业务单元组合、投资分配、相关增长机遇、创造和利用协同效应。各业务单元要整体的框架之下确定契合整体发展战略的战略规划,发展何种产品,在哪个市场、哪个地域竞争,如何竞争,确定价值定位及竞争优势来源,确定相关增长机遇。非相关多元化企业集团可以从产业移动平滑曲线及自身经营管理能力等角度依此类推。产业移动平滑曲线如下图(图-1)所示,为本公司所独创。图中的五个产业具有不同的利润率和成长周期,从产业一到产业五的利润率依次增高,成长周期的波动幅度依次增大,产业一的利润率最低、波动幅度最小,产业五的利润率最高、波动幅度最大。这样五个产业进行组合,将五个产业的利润率最高点a、b、c、d、e连接起来就形成一条平滑的波动曲线(即蓝色虚线),即企业的收益曲线,则企业规避了单个产业利润率降低的风险,得到了收益的持续增长。多元化可以根据产业组合平滑波动曲线理论来选择产业,也就是通过实现产业周期的协同实现优势互补。集团公司战略及下属企业战略的主要结构体系如前文所述。 图-1 产业组合平滑波动曲线模型 集团公司下属企业的战略规划不是游离于集团公司之外的,或者松散、毫不相关的,集团公司要实现对下属企业有效的战略规划管理,于是为集团公司在整个集团之内建立有效的薪酬管理体系,实行对下属企业有效薪酬管理提供了坚实的管理基础与依据。整个集团公司的战略规划落地实施,下属企业是当仁不让的执行者,下属企业战略规划的落地实施是集团公司确定下属企业绩效管理目标指标的来源,此指标成为薪酬总额确定的依据所在。 集团公司预算管理体系的构建要依据集团公司战略规划及年度经营计划,薪酬预算包含其中,集团公司下属企业的薪酬总额预算的当然依据是其自身的战略规划及年度经营计划。 下面以某集团公司价值链上业务协同的下属企业薪酬总额预算指标的确定为例。价值链协同指标体系如下图所示: 图-2价值链业务协同运营管理指标体系 本集团公司主营业务为服饰产品组织设计、生产、销售。拥有设计公司、服饰产品生产公司、专卖零售公司等分、子公司。本集团公司拥有完整的产业价值链,而且可以掌控整个产业价值链条,拥有较强的服饰产品设计、研发能力,产品快速生产、快速市场反应能力,品牌营销能力,集团协同效应突出。所以从整个集团协同的层面上来说,设计研发公司的管理的重点在于企划、设计、开发、创新、新技术应用,因此其薪酬总额的确定依据是企业研发能力指标。生产制造公司的战略管理的重点是商品、质量、价格、交期、供应链协同、合作伙伴管理等,其薪酬总额的确定指标依据是供应链管理指标。专卖零售分公司的战略管理重点在于销售、客户服务、终端形象与标准化,其薪酬总额的确定指标依据是终端管理能力指标。薪酬总额的确定要依据相关指标的目标完成情况加以确定。 总之,一句话,基于集团战略,确定集团下属企业应完成的战略目标及其指标,根据其完成情况,作为薪酬总额确定的相关依据之一。

二、 集团公司公司下属企业薪酬总额确定依据之二---薪酬给付能力 集团公司下属企业薪酬总额的确定依据以及之二是各企业自身的薪酬给付能力。在整个集团公司的战略布局之中,下属企业业务大致可以分为稳定的现金流业务、上升阶段的明星业务、需要调整的业务、需退出的业务等等,因此其规模及盈利能力是各不相同的,因此,其各自的给付能力也是各不相同的。 从整个集团公司的层面上,集团公司要核算整体的利润水平,集团整体的利润水平确定了整个集团公司薪酬给付能力,因此可以确定下属企业的薪酬给付总体能力的大小。集团公司薪酬给付总额要根据集团战略发展目标规划及年度经营计划,来确定集团公司整体薪酬随利润增减或者销售额增减的增减幅度,来做集团总体的薪酬预算。在集团整体给付水平的框架之下,各下属企业要根据集团公司对各业务模块的薪酬给付指标在整个集团战略规划之中各自的占比来确定自身的薪酬总额。 比如说:产生现金流的下属企业一般来说比较成熟,有相当的规模。在这种情况之下,产生现金流的业务其管理指标其最终结果较多体现为良好投资回报率。在整个集团公司薪酬的总盘子之中应该占有相对较大的权重,因此,其企业薪酬总额会相对高一些。处于上升阶段的明星业务,集团公司在其整体的战略布局中应该看重其成长性,其企业经营业绩多体现为新市场、新产品的销售增长率,其可以产生的现金流应该是有限的,其规模一般来说是处于扩张之中,是企业重点培养的业务。其薪酬总额在集团公司的整体占比之中也应该是有相当的比例的。集团公司需调整的业务,在集团公司的战略布局之中,是予以一定重视的。其业绩表现的衡量指标为其向好的增减程度,其利润贡献率现在与未来不确定。所以,在集团公司薪酬总盘子之中,其自身薪酬总额的确定依据其实际利润贡献率的大小来确定。其利润确定可用依据市场规模、市场份额、价格等维度,进行乐观、悲观、基本估计的财务敏感性分析方法来确定最终的利润贡献权数。具体操作方法如图-3所示。需退出业务模块的企业在集团公司战略布局之中,其业绩考察维度应该为资产利用考核,主要考核资产利用现金回笼。其企业薪酬给付能力较强。但是,这种类型的企业在集团公司整体战略布局之中属于收缩业务,其薪酬总额在集团公司薪酬总额之中占比应该较小。 图-3财务结果的敏感性分析 前文所述是集团公司的下属企业薪酬总额根据各自薪酬给付能力确定薪酬总额的在企业一般实践规律的总结。在企业有足够的给付能力的情况下,其薪酬总额的增长应该低于利润增长,低于整体劳动生产率增长。集团公司下属企业在根据各自薪酬给付能力确定自身薪酬总额时要结合自身的实际状况来确定薪酬给付具体权重的确定,找到自身最满意的权重。

三、 集团公司公司下属企业薪酬总额确定依据之三---人力资源配置战略 集团公司下属企业薪酬总额确定的第三个依据人力资源配置战略。集团公司为了实现其发展战略,需要确定其人力资源发展战略规划,盘点集团公司现有人力资源存量及外部人力资源供给来确定集团人力资源的配置战略。在集团公司确定其发展的战略之中,一定会盘点支撑企业发展的战略企业的核心技能,必须盘点清楚其拥有核心技能的员工的数量与质量。拥有核心技能的员工是集团薪酬总额预算之中应该予以重点倾斜的部分。员工核心技能对于企业战略支撑体系构建如下图: 图-4员工核心技能及其管理系统构建企业战略体系 因此,集团公司在确定下属企业的薪酬总额的过程之中,应该考虑下属企业拥有核心技能与专长的员工的数量与质量相关数据。在确定下属企业薪酬总额的时候予以考虑与倾斜。

四、 集团公司公司下属企业薪酬总额确定依据之四---市场薪酬水平 集团公司确定薪酬策略时,需要依据集团发展战略,考虑相对于竞争对手、社会平均工资等因素来确定相应的薪酬分位水平。做到相对于集团公司发展战略最经济。薪酬分位定得过高,与企业是一种资源浪费。薪酬分位定得较低,会挫伤员工的积极性,不利于所企业员工最大的效率产出。如果过低,会导致较高的员工流失率,与公司是成本不经济的。 集团公司下属企业的薪酬总额确定应该是一脉相承的。在集团战略实现的框架之下,要考虑其所拥有的核心技能人才市场薪酬给付水平。以此来确定其薪酬总额,其薪酬总额分位不可过高或者过低,否则都是不经济的。下属企业的薪酬给付水平构成影响集团公司薪酬给付总水平。 在这个影响因素里面,个体能动性在这里表现为最为突出。“春江水暖鸭先知”,作为企业核心技能的提供者,比企业更清楚自身的市场价值,员工会选择用脚投票来选择企业。但是企业也并不是一味被动的,企业要根据自身的战略发展要求来平衡与劳动提供者之间的供需选择。虽然拥有核心技能的员工是企业非常需求的,企业自身的发展阶段、需求量以及薪酬给付能力一起来确定企业薪酬在人才市场上的合理分位,有相对于竞争对手拥有竞争力,留住足够数量的人员就可以。在集团公司下属企业薪酬总额确定的过程之中,下属企业应该积极主动的考虑相关市场薪酬水平,然后在集团的框架之下加以协同与平衡。

五、 集团公司公司下属企业薪酬总额确定流程 集团公司的薪酬总额管理要体现集团整合协同效应,下属企业薪酬总额管理有其一定的管理流程。其具体操作流程如下图所示: 图-5集团公司下属企业薪酬总额管理流程 集团公司下属企业人力资源部制定薪酬总额管理制度之后,要上报集团人力资源部审核修订,在这个过程之中,集团人力资源部一般来说,对于下属企业薪酬总额管理制度的制定有指导、服务与监管的作用。如果不通过,下属企业要做进一步的修改。审核通过,上报给子公司总经理审核批准。子公司总经理审批之后,上报给子公司董事会审批。子公司董事会审核批准之后,此薪酬总额管理办法可以进行实施。薪酬总额管理办法实施过程之中,如若需要调整,也一样报集团人力资源部审核批准、子公司总经理审核批准、子公司总经理审核批准、子公司董事会审核批准。定稿之后子公司人力资源部实施执行并且存档,同时集团人力资源部备案。 综上所述,集团公司下属企业薪酬总额的管理需从以上5个方面加以综合、系统考虑,高效地管理企业的薪酬总成本,为集团公司战略高效执行与发展提供有力的支撑。

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