100多年前，一位叫金·坎普·吉列的瓶盖推销员发明了吉列剃须刀;今天，吉列刀片在全球市场的份额竟达到70%以上。这大概是任何一个发明者都无法想象的。据估计，如今在北美每3个男性中就有1个使用吉列的锋速3剃须刀。

100年风雨足以销金穿石，在商界尤其如此：虽翻云覆雨一时，却最终逝若流星，这样的公司不可枚举。但是，也有极少数迄今依旧傲然挺立、枝繁叶茂。吉列就是其一。2003年，吉列全年净利润增长14%。2004年10月28日，该公司公布2004年前3个季度业绩，营业利润与2003年同期相比增长了25%，净利润增长26%。

大概许多人都想象不到这种小小的刀片、如此简单产品背后却有着并不简单的故事，例如锋速3从设想的提出到生产出产品，就用了将近4年时间。实际上，把平凡的东西做得不平凡，这也正是吉列能够凭剃须刀这种毫不起眼的小玩意历经百年而不倒的秘密之一。近几年来，吉列的研发费用基本上是逐年增加。2001年为1.87亿美元，2003年增至2.02亿美元。有分析师指出，吉列的公司文化及其市场战略都是以其卓越的剃须技术为基础的。在其100多年的历史中，吉列开创了许许多多的行业第一：剃须刀架(1946年)、Trac II双刀剃须刀(1971年)、Atra旋转头剃须刀(1977年)、Sensor弹簧剃须刀(1990年)以及“锋速3”3刀剃须刀。

2004年12月16日，吉列公布了其最新的剃刀——女用Venus Vibrance剃刀，定于2005年春与另一款剃刀Venus Disposable正式上市。吉列预期，这两种产品在上市第一年即可使公司的销售额增加1亿至1.5亿美元。

新产品的不断推出使吉列得以保持较高的利润率。2003年，该公司的利润率达到21.7%。由于剃刀不是昂贵商品，因此新产品的定价可以更为灵活。锋速3剃刀刚推出时的价格比吉列此前的SensorExcel剃刀价格高35%.吉列表示，它发现顾客们并不特别在乎价格高25%还是35%，只要产品好就行。

然而，研发无法完全解释吉列的成功。除了强大的研发能力，吉列的成功还在于它的营销宣传能力。1980年代以后，吉列经历的2次较明显的低迷都与营销不力相关，而重新回升也都与营销力度的加强有着密不可分的联系。在某些时期，吉列的广告费用甚至远远超过研发费用。2001年，吉列的广告费是5.76亿美元，相当于研发费用的3.08倍，2003年的广告费与研发费用之比为4.09：1.它还在跨国公司中率先实行了全球统一的营销策略。

好产品加好营销，吉列的增长模式似乎就这么简单。但是，一个简单的逻辑却是，基业长青并不等于没有曲折沉浮。

毫不例外，在其100多年的发展过程中，吉列也经历了不少曲折，其中较大的几次发生在1930年代、1980年代以及1990年代末至21世纪初。1998年至2001年，该公司的剃刀、电池和牙刷市场份额均有不同程度的下降。1999年至2000年吉列的市值减少了55%，即大约350亿美元。吉列在多元化的过程中也遭遇了挫折，不论是收购派克钢笔公司还是收购金霸王电池，吉列都不算非常成功。目前，其主业仍是剃刀。1997年，即收购金霸王后第二年，金霸王的市场份额是50%，2001年降至46%，2003年降至39%.其文具业务则已在2000年被卖掉。但是，吉列也没有像不少公司那样因盲目扩张而最终被拖垮。

对于一个以小小刀锋取胜的百年品牌而言，取得如此大的胜利仅以“好研发+好营销”仿佛并不足以概括。基尔茨的一句话或许无意中解开了这个“谜团”。刚上任时，基尔茨曾表示，吉列是一家“异常强大”同时又存在“严重而可修复问题”的公司。正是因为拥有自我修复的基因，吉列才在一个多世纪时间里得以螺旋式的上升，这才是吉列基业长青的根本原因。因此，基尔茨对吉列的修复开始围绕“利润”两个字展开。所不同的是，以前的吉列偏重于从每个顾客身上获取的利润，而基尔茨的侧重点是每个部门的利润。

基尔茨的增长配方调整为“研发、营销、成本”。为了控制成本，基尔茨改变了以前吉列倚重于本土采购的结构，实行全球采购。一位分析师指出，全球采购是基尔茨重构计划的重要组成部分。通过控制成本，一方面直接提高了利润率，另一方面公司有能力将更多的资金投入研发和营销，进一步提高利润率。2001年，吉列的利润率为18.5%，2003年提高到了21.7%。

在保持基本模式的前提下不断自我修复，吉列的秘密其实不过如此，只是很多公司都没有做到，而它做到了。吉列就是靠小小的刀锋赢得了战争。