联想的成功，源于其创始人柳传志一直都在“做企业，而不是做生意”。

1984年，柳传志带领10名中国计算机科技人员，用中科院计算机所提供的20万元人民币(2.5万美元)启动资金，抱着将研发成果转化为成功产品的坚定决心，在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”。

上世纪80年代，当时中关村最大的公司是四通、四海，联想根本无法与之相提并论。中关村也有无数像联想一样的小企业，这些小企业大多本着做买卖、做生意的理念做倒卖生意，他们到深圳买计算机散件，然后到北京组装，抓到市场机会就成交一笔生意，否则只能坐吃山空。这些小企业通过各种商品倒卖都挣到了钱，但后来却纷纷倒闭。

在过去的20多年里，联想也是从这样的原始积累开始，一步步前行。从给500台IBM计算机做维修和培训的小业务起家，最终成为中国PC产业绝对的领先者。2004年，联想继续着奇迹，收购了IBM全球个人电脑业务;到2008年，联想又成功跻身全球500强企业。当奥运圣火燃遍全球的时刻，作为2008奥运顶级赞助商、火炬接力全球合作伙伴、祥云火炬设计单位——联想，企业品牌在全球范围内大大提升。

然而，联想集团在创业时，却是“整个公司像没头苍蝇一样到处乱撞。先是倒卖电子表、旱冰鞋，还有运动裤叉和电冰箱，然后又筹划着倒卖彩色电视机。那些为公司带来利润的业务，诸如石化部天津总公司的管理系统工程、国家体委管理工程、牡丹江钢铁厂自动管理系统、电源成果的转让、软件的收集和改造等等，大部分都是一些上不了台面的小事。但其中至少有四件事情可歌可泣，因为他们为公司带来350万元的营业额和250万元的利润，证明如果不是行走在计算机所的‘统一发展轨迹’上，公司将一事无成。”这四件事情是：

--KT8920大型计算机。本由计算机所单独承担，计算机所将其中存储器、扩存、应用软件的部分转交联想，又以联想名义对外签订25个合同，获得利润60万元。

--中国科学院购买500台IBM的计算机，把其中验收、维修和培训的环节交给联想，联想得以收取服务费70万元。

--为IBM北京中心代理若干项目，获毛利7万美元。

--副研究员倪光南兼任公司总工程师，并把计算机的研究成果“汉字系统”带到公司。这一技术为联想带来大约40万元的毛利润，也让柳传志看到了公司的未来之路。[1]

由于上世纪八九十年代的市场环境不稳定，一是汇率变化对生意影响很大，二是上游企业的供货不能得到保障(如果供货商不能供货或供货不及时，一个企业很快就倒闭了)，所以做企业必须要有自己的加工能力，还要有自己的思维力。柳传志非常明白企业当时所处的市场环境，所以联想在掘到“第一桶金”后，并没有像中关村其他企业那样继续从前的业务操作模式。

柳传志在总结公司运营以来的得失，思索联想未来的发展方向之后，最终决定做电脑产业(联想是中科院计算机所出资开办的公司，做电脑产业可以充分利用中科院计算机所的资源)。“做电脑”意味着联想在战略上做出了选择，做出了产业部署，而这种能力就是战略能力。

做企业需要打造品牌能力、渠道能力、团队能力等等，联想从其明晰公司发展战略以来，按照企业集团运营发展的规律不断从观念、体制、管理等角度进行积累创新，全面累积能力，也正是这样才成就了联想集团在全球PC企业中的领导地位。

今天，作为全球五百强之一的联想集团，其社会影响力是上世纪八十年代处于初创期的联想所远远无法企及的。现代企业家经营企业需要学习联想做企业的理念，实际上就是要真正按照做企业的理念、规律去积累能力，而非仅仅把握对市场机会的操作理念。换句话说，应该学习联想不只捞“第一桶金”的经营理念。