项目名称：S环境集团资产整合咨询项目

项目时间：2006年

项目概况：

S市市容环境卫生管理局为顺应时代的潮流，按照市府统一要求，在2004年下半年，完成了市、区事权职责移交和费随事转的改革，2005年按新的管理体制运行。并计划用2-3年时间，培育一批具有一定经营规模、较强市场开拓能力的企业作为市场运作主体。初步形成一个统一开放、有序竞争、相对有形的市容环卫产业市场。在这样的大背景下，按照市容环卫局修订的《局直属单位改革方案》，在市级层面上，主要是通过组建S环境集团，完成局直属事业单位的转制重组工作。2004年6月28日S环境集团揭牌成立，经S市国有资产监督管理委员会批准，将原由市容环卫局投资的42家单位(包含关联企业共计106家单位)国有资产产权按照2004年6月30日账面值，净资产20.86亿人民币整体划归环境集团。

客户关键问题：

整个集团公司面临的情况是：下属企业众多，资产分散在总计106家具有独立法人资格的单位中，业务种类繁多，大多数成员单位的管理机制是典型国有企业管理模式，各企业普遍存在“大而全，小而全”部门设置，机制上死板，缺乏市场竞争力。因此，环境集团组建后就着手资产整合，努力通过有效的资产整合，形成一个有机的整体，增强企业的核心竞争力，发挥集团公司的整体优势。这是环境集团目前面临的一项十分紧迫任务，环境集团能否抓住机遇，进入快速发展的通道，很大程度上取决于其资产整合的有效性。

仁达方略解决方案：

在集团公司进行经营整合时，按照企业的战略目标，为集团确立了环境产业作为主业方向，以环卫产业及环卫相关产业为核心，调整业务结构，坚持有所为，有所不为的精神，对集团资产进行梳理，强化和发展新技术环境保护业务，淘汰传统的环卫作业服务，主辅分离，突出主业，剥离处置辅业资产，使集团公司的资源得到优化集中，从而增强集团公司的综合竞争能力。

紧紧围绕S环境集团新的总体战略目标，按照集团公司业务整合中确定的环境主业方向，对现有成员单位根据其从事的主营业务归类分组，对各个业务组重组成立专业子公司，并按照资产关系建立母子公司制组织结构。在实施整合时尽量保持重组企业的完整性，力求实行整体划归整合，尽量减少大震动。

首先按照通常关键人员认定的“二八”原则，分出企业中这20%的关键人员。然后对每一个关键人员进行综合考评，评定每个人特点和适合的岗位。第三步是把各个人的评价情况与环境集团需要的人才情况结合，拟定整体转让企业中每一个关键人才的去留方向。第四步根据不同人的去留方向，为每一个人增加制定一个带导向性的个性化方案。

项目成果：

《S环境集团资产整合项目前期调研报告》

《S环境集团资产整合项目经营整合报告》

《S环境集团资产整合项目组织整合报告》

《S环境集团资产整合项目人才整合报告》

《S环境集团资产整合项目资产整合报告》

项目效果：

初步完善了母子公司制法人治理结构，环境集团在优化和完善母子公司制管理体系中，关键是解决了集团公司与专业子公司的关系。

初步形成环境产业规模，S环境集团充分抓住目前S环卫行业全面改革和环卫市场尚未全面开放的短暂时机，加快企业资产整合的步伐，利用先发优势，以资本、人才、技术和管理为抓手，初步形成了垃圾收集运输、分类中转运输、垃圾综合处置、城市保洁等业务的产业规模。

增强了产业竞争力，S环境集团以S市环境工程设计科学研究院有限公司为基础，合并S环境工程有限公司，联合S环境技术咨询有限公司，整合了S环境集团各种技术优势，成为集环境项目评估、工程设计、技术咨询等业务于一身的专业研究企业。

客户评价：

感谢项目组的辛勤付出，感谢仁达方略团队的专业服务解决了我们面临的重大难题，你们看问题解决问题的客观性和对客观现实的坚持，你们是一家名副其实的管理咨询公司。