背景
该公司是某地方国有大型企业集团，被地方国资委确定为首批国有资本投资公司试点单位，需要按照国企改革要求改组国有资本投资公司并全面深化改革，其核心内容之一是要明确国资委与该国有资本投资公司的责权界面划分并完善法人治理结构。
挑战
目前在中央政策层面，并没有对国资委及国有资本投资公司和运营公司的权责界面划分的具体建议，只是要求国有资产监管机构要准确把握依法履出资人职责的定位，科学界定国有资产出资人监管的边界，建立监管权力清单和责任清单，实现以管企业为主向以管资本为主的转变。该管的要科学管理、决不缺位；不该管的要依法放权、决不越位。这给该集团的改革带来了很大的挑战。
方案
该集团根据法律法规，结合国企改革相关文件精神和工作要求，梳理优化了国资委（股东）、党委会、董事会、监事会、经理层的治理结构。在该集团的治理结构中，各治理主体各司其职、各负其责，形成了责权明确、协调运转、有效制衡的治理机制，各治理主体积极发挥作用、共同为集团全面深化改革、转型升级贡献力量。

（1）国资委（股东）与董事会治理关系。该集团是国有独资公司，国资委作为唯一股东，履行出资人职责，建立明确的监管权力清单和责任清单，既不越位也不缺位，同时结合《公司法》规定的股东权利和董事会职权，明确并强化董事会的地位，将董事会做实。

（2）党组织的治理地位。该集团认真贯彻中共中央、国务院和地方政府的要求，始终在改革过程中坚持党的领导，加强党的建设，将党组织作为公司治理的重要组成部分，将加强党的领导和完善公司治理统一起来，明确党组织在法人治理结构中的法定地位，并将相关内容纳入《公司章程》。

（3）董事会与经理层的治理关系。该集团大力加强董事会建设，通过“内部董事+专职外部董事+兼职外部董事”的方式优化董事会人员结构，提升董事会的独立性、专业性；成立战略与投资委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险控制委员会等专门委员会并建立配套的议事规则，优化董事会的运作机制，协助董事会充分发挥作用。董事会根据《公司法》的规定和国资委的授权，合理划分董事会和经理层的责权界面，并通过《公司章程》予以固化。同时建立经理层向董事会报告的机制，董事会可以监督检查经理层及其他人员执行董事会决议的情况。

（4）董事会的治理作用。该集团高度重视监事会的治理作用。通过建立一系列管理制度，规范监事会的运行机制。成立纪检监察与审计部门和监事会办公室，打造大监督协调运转机制，形成监督合力。监事会成员根据需要列席总经理办公会、党委会、董事会等相关会议，监督高级管理人员和董事的履职情况，建立履职档案，定期向国资委报告。