项目名称：某大某国有工业企业“集团管控”咨询案例

项目时间：2008年3月—7月

项目背景：

ZGDJ集团是国内最大的国有工业企业之一，经过多年的发展，ZGDJ集团目前已形成医药、化工、电子、房产、贸易八大业务板块，二十余家控股子公司及四十余家联营公司。尽管经历了多年的蓬勃发展，近年来集团主营业务收入与利润均严重滑坡，旗下的其他业务也因环境、内部管理原因，导致业绩不佳。为了帮助ZGDJ集团尽快摆脱经营困境，企业领导主动与华彩咨询接触，邀请帮助华彩咨询其全面提升管理能力，打造集团管控体系。

关键问题：

1992年，集团为了适应业务的多元化发展及规模扩张，进行了事业部制的管理体系改造，将集团总部大部分的经营管理职能都下放给各个业务单元，而集团总部主要负责战略决策及财务投资。10多年过去后，一方面业务单元业务规模没有得到显著成长，核心竞争能力不明显，另一方面，由于各个业务单元人员臃肿，管理成本居高不下。业务单元与集团总部的机构设置重复，职能冲突。更为严重的是，由于ZGDJ集团总部长期只关注业务单元的投资回报，脱离市场与客户，难以做出快速、科学的决策，已经丧失对核心业务的有效管控。

解决方案：

强调集团总部对其核心业务的有效管控，对非核心业务采取相对松散的管控。

对于核心业务，由集团总部制定战略规划并分解，制定经营计划及相应预算，决定业务单元管理人员的任免及薪酬考评体系，实行投资管理并融资。而业务单元则落实与实施集团总部的各项规划与决策。

对于观察业务及那些管理相对成熟的业务，ZGDJ集团应不直接参与业务的运作管理，由集团总部组织业务单元制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理。而业务单元则制定各项规划上报集团总部审批并执行。

对于那些问题业务，ZGDJ集团只对业务单元提出财务投资的回报要求，不参与业务的运作管理。由集团总部设定财务回报目标，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策。而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。

客户评价 ：

专业、高效、操作性强。