在中国四万多家房地产企业中，仅有两家进行跨区域的大型购物中心开发，大连万达便是其中之一。如今，在国内城市综合体的开发方面，万达已雄踞首位。在很大程度上，万达的成功得益于其“订单地产”商业模式。借助这种创新的模式，万达与商业企业建立了稳固的战略合作联盟，形成了长期稳定的租金赢利模式。

订单地产的核心是“联合协议，共同参与，平均租金，先租后建”：万达首先与世界500强等知名商业机构联合发展，就目标城市、面积、租金等方面达成长期协议，然后共同设计，为租户量身定制商业地产项目。租金方面，万达与租户约定，除北京、上海外，其他城市不再逐一谈判，而采用平均租金;不论租户是否开业，建成后三个月开始计租。当主力店租户签订合同或确认书后，万达才开工建设。

大连万达成立于1988年，在经过了资本的原始积累后，成为大连排名居首的房地产企业。诸多诱惑之下，万达也曾经历过多元化发展阶段。2000年5月17日，万达集团召开了发展史上的“遵义会议”。在这次会议上，万达决定剥离不相关业务，回归房地产主业，并制定了走出大连、在全国重点城市同时开发住宅和商业地产的发展战略。新战略实施第一年，就有了不错的业绩：万达的住宅房地产开发面积超过150万平方米，销售额超过30亿元，位居全国前列。

2001年，万达开发了第一个商业地产项目——长春万达购物广场。经过半年的谈判，万达引入了沃尔玛，并启动商铺销售，成功回收了建设资金，初战告捷。随后，万达计划与沃尔玛建立长期合作关系，董事长王健林亲自带队赴深圳沃尔玛总部谈判。经过长期艰苦的谈判，最终双方签署了联合发展协议：在未来五年内，万达在各直辖市、省会城市、计划单列市开发的购物广场，都由沃尔玛进驻经营。万达由此迈出了订单地产的关键一步。

迄今为止，万达订单地产的产品形态已经历了三代变迁。第一代是购物广场。功能分布一般是：地下是大型停车场，、一楼是精品商业街，二、三楼为大型国际著名连锁超市，四楼为品牌连锁家居专业店或电影城，主要针对25～45岁的中等收入阶层。这一时期的代表作品有长春万达购物广场、青岛万达购物广场、南京万达购物广场等。

但随后他们发现了一些问题。比如购物广场里沃尔玛的客流量通常很大，但首层人流却很少;首层店铺均以出售的方式销售，回报率不理想，引起部分业主投诉甚至闹事;商铺出售后无法保证商场的整体经营，给万达的后期运营带来了极大困难。

万达调研后发现，进入沃尔玛的人流绝大部分是中低消费人群，购物以生活用品为主，一般不会光顾首层的精品店。万达随即决定，今后开发的项目只租不售，并确定以租金收益作为万达商业地产的核心赢利模式。此外他们还意识到，仅仅依靠沃尔玛进驻是不行的，还要引入世界著名企业的不同经营业态，这样既能避免同种业态扎堆导致的恶性竞争，又能创造一个经营成功的商圈。

万达于是专门成立招商部，负责引进世界著名连锁商业企业，并与之达成战略发展联盟。在天津和平区商业地产项目中，他们主动与英国百安居、德国欧倍德、太平洋百货等知名企业接触。仅用了不到三个月的时间，一个谋求共同发展的商业联合体就成立了。这种模式得到了天津市政府的认可，大连万达在天津和平区的商业广场项目很快得到了批复。伴随着天津项目的建设和运营，万达订单地产从单体的购物广场模式转型为由品牌主力店组合而成的商业广场模式，完成了从第一阶段到第二阶段的跃迁。

2004年开发的南宁万达商业广场，就是第二代订单地产的代表作。沃尔玛、百盛购物中心、星巴克以及影院等众多复合业态组合带给南宁人崭新的体验，每年商品成交额数亿元;南宁万达国际影院的票房收入以惊人的速度跃居国内前30名。2006年，南宁市以万达商业广场为中心，整合周边商业资源，形成了广西省最大的商圈，并将其命名为“万达商圈”，有力地提升了万达的品牌形象。

然而第二代购物中心也有弱点。主力店的比例很大，这虽然能提高整个项目的抗风险能力，交租稳定，但由于租金低，商业广场项目缺乏回报率高的业态组合，影响了万达的整体投资回报率。2004年下半年，万达继续总结经验教训，推出以宁波、上海、北京等地购物中心为代表的第三代购物中心，也叫“城市综合体”。它以商业组合为核心，结合酒店、办公、居住等功能形态，构成城市的综合中心。在商业组合中，70%～80%是主力店，20%～30%为室内步行街。其中，零售业态占60%左右，休闲娱乐、餐饮文化等占40%左右。

城市综合体的特点在于：首先是多元的，有购物中心、公寓、写字楼等;其次，在功能上能互相补充，让居住的人觉得方便，并促进商业的销售;第三，能够提升相应地段的商业价值，这是单个业态无法实现的。此外，城市综合体能给当地带来就业、税收、商气、品牌等综合效益，这让万达拥有了较强的谈判能力，成为各地政府招商引资的重点对象，从而实现了低成本的快速扩张。在不断的探索中，万达的订单地产模式渐趋成熟。

与订单地产不断创新的过程相配合，万达也在不断改善自身的管理水平和组织效率。2004年，万达结合商业地产的管理实践，组织编写了几十万字的商业地产开发管理制度，将实践经验固化到流程当中，有效控制了快速扩张过程中的风险。在与跨国零售企业的合作中，万达学习借鉴了沃尔玛的管理经验，并在项目规划、设计、采购等领域建立了总部集权的管理制度体系，具体发展项目由集团发展部、规划部、成本部、项目公司制作可行性研究报告。这些报告要求回答统一设计的近50个问题，每个问题要有具体数据支持。在如此严格的程序下，万达几年来没有一个项目超出了预算。

如今，订单地产成为大连万达的第一支柱产业，万达购物中心的年租金收入将超过10亿，成为万达集团稳定的利润来源