大连獐子岛渔业集团股份有限公司始创于1958年，是以海洋水产业为主，集海珍品育苗业、海水增养殖业、水产品加工业、国内外贸易、海上运输业于一体的大型综合性渔业企业。

过去，獐子岛的市场运作模式是通过大批发商实现国内外销售，而不直接面对终端消费者的B2B模式。这样的运作模式使得獐子岛的品牌影响力仅限于渠道范围内，对终端消费者没有直接影响力。不仅如此，B2B模式的最大缺陷就是缺乏对市场的精耕细作。由于将终端市场交给大经销商运作，导致獐子岛在渠道网点布局、拓展和网点提升上缺乏掌控力。

为了弥补B2B模式的弊端，并打破獐子岛粗放式市场运作导致的发展瓶颈，獐子岛决定首先进行商业模式创新，具体分为5个步骤。

1、利用产业链进行横向和纵向整合。在横向上，建立“政府+银行+科研机构+獐子岛+渔民”的“五合一”产业拓展模式。在纵向上，从远洋捕捞、海水养殖到加工、运输、国内外贸易，再到精细化国内市场耕耘，完善产业链，扩大企业规模。

2、变B2B模式为精细化的细分市场营销运作。獐子岛在集团大经销商系统之外，专门组建营销中心，建立直面终端消费者的营销系统，同时开拓专卖、餐饮、商超、团购、虚拟购物等五大渠道。

3、倡导新的海珍文化。为了有效地向细分市场深层渗透，獐子岛通过一系列举措倡导“高尚海珍生活”的生活方式，推行“海五珍”文化，借文化的导入来稳固企业发展的根基。

4、变单一的海洋活品贸易，为海参、鲍鱼、扇贝、海胆、海螺五大核心品类聚焦发展战略。

5、变单一粗放的渠道模式，为专卖、商超、餐饮、团购四大主力渠道。

随着商业模式的变革，新模式对组织的架构和反应能力提出了全新的要求，必须进行相应地调整。獐子岛采用了扁平化，更易于掌控的组织架构，取消了南北销售事业部，在北京设立营销中心，下设七个部直接管理全国业务，同时将全国市场垂直划分为十大销区，由营销中心垂直管理。营销中心由集团管理，直接向董事长汇报。同时，獐子岛对营销中心下属各销区、各职能部门工作职责重新规整明确，针对销区一线需要解决的渠道拓展和网点销售提升两大重点问题，设置各部门工作职责和流程。另外，为确保中心职能部门与销区工作紧密结合，大力倡导走动式管理，要求营销中心各职能部门深入销区一线协助销售同事开展实际工作。

在新的商业模式下，对终端消费者和渠道经销商需求的了解与应对，成了獐子岛亟需解决的问题。于是，营销中心将产品研发作为重头戏，重点推动产品与技术、市场需求的对接，同时指导销售管理部、品牌管理部、客户服务部、物流部、行政与人力资源部等深入销区一线，重点挖掘各细分市场机会，一切工作均服务于销区渠道拓展和网点销售提升。

獐子岛在商业模式创新后，营销中心销售额从7,000万跃升至2.3亿;客户满意度提升70%以上。在创新过程中，獐子岛总结出了三个关键词：产业链、文化、精益。企业要做大做强，必须建立起产业链的优势。獐子岛依托北纬39度原产地海域的核心地理优势，通过横向的产业拓展以及纵向的产业运作，打通产业链，聚合优势资源，将产业链的规模效益和成本效益进一步放大;从文化角度来看，产业要恒久常新，一定要有被大众所接受的产业文化。獐子岛倡导高尚海珍生活，推行“海五珍”的消费观，成功引导大众海珍消费向文化转型;而精益则意味着在商业模式的前瞻性，组织架构的扁平化以及产业与技术的变革、具体工作上的标准化等方面的高标准和高要求。