很多企业并购重组后的战略意图并不清晰。为了增强并购后的市场竞争力，很多企业实行多元化。且先不论多元化的好坏，单就并购后多元化的程度怎么样，产业怎么布局，就有很多企业搞不清楚。例如，煤炭企业的多元化多是以煤炭为主，发展相关多元化产业，即煤电、煤化工、煤机等。事实上，绝大部分煤炭企业随着煤炭行业的经济周期波动，突然之间非常挣钱，突然之间就全行业亏损。为什么?因为战略体系不清晰，产业布局错了。

多元化可以根据前面提到的产业组合平滑波动曲线理论来选择产业，也就是通过实现产业周期的协同实现优势互补。

复星集团是中国民营经济多元化产业公司的代表，旗下有四大主业(复星称之为“产业投资”)：钢铁、房地产、医药以及零售。2008年7月16日，复星国际(注册在香港的“复星国际”，100%控股复星集团)在香港成功IPO，成为香港资本市场接受的第一家内地多业务的民营综合类企业。复星国际还将成立针对中国市场的私募产业基金，以此介入资产管理领域。复星集团在实施多元化投资战略，总体来看公司目前投资的主要几个行业都是拥有高成长性的基本动力领域，中国市场尚属于新兴市场，多元化投资很适合尚未发展成熟的市场。复星集团表示，将在日后市场逐步发展成熟后，进行专业化产业投资。[1]

在复兴的四大产业之间，复星依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了平滑波动曲线、保持集团持续成长的目的。比如复星四大主要产业的收益特性各不相同。医药产业的收益特性是持续成长，房地产的波动幅度较大，零售业波动幅度较平缓，钢铁波动幅度也不大，但周期较长达到12年左右。四大产业的收益特性还体现出一定程度的低相关性。钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。

复星的创始人之一梁信军总结复星的“多元化基因”有四个方面：

第一，文化的包容性。梁信军认为管理团队的利益跟集团长期利益是一致的，才能加强控制，这是核心。这意味着在某一个产业里要有专业化的代理人与管理者，投资者向管理者授权，和管理者分享发展价值。

第二，管控架构。复星管控的要害是重大投资项目一定要审核，通过“系统对标”持续抓优化管理。

第三，多渠道融资的体系建设。

第四，风险控制的机制。

此外，复星选择进入产业的时间点往往把握得比较好。无论钢铁还是医药，都是在行业低谷期进入，这往往成为复星比其他投资者胜出一筹的地方。

对于发展相关多元化的煤炭企业而言，煤电、煤机和煤化工基本上在一个产业周期中，在一个震动频率上，当然是“一荣俱荣，一损俱损”。因此，并购重组要把握好战略的节奏，不仅要有产业布局上的优化，还要有时间序列上的安排，规避单个产业利润率降低的风险，获得收益的持续增长。

企业有长远的战略布局、清晰的战略体系，从而实现核心竞争力、价值链和产业周期的协同，才是企业并购重组后避免陷入第一个死穴的制胜法宝。