海关总署统计司2009年1月4日发出预警，外商投资企业在我国粮食领域的控制力在加强。以美国ADM、美国邦基、美国嘉吉、法国路易达孚为代表的四大跨国粮商，利用并购、参股、合资等形式，已控制了中国近60%的油脂企业。此外，国际粮商在掌握国内大部分植物油压榨能力和销售终端渠道后，又开始大规模掌握国内粮源，并在各地建立或收购面粉厂、大米加工厂，在沿海港口城市和中部粮食主产区建立了大型粮食物流企业，巩固了粮食购销网络，并用植物油的销售渠道进入粮食消费市场。

四大跨国粮商在进行了一条龙的集团化运作后，从种子、化肥等生产环节到建立自己的运输通道等流通环节，掌控了整个链条。[1]他们建立了全价值链的商业模式，通过对粮源、仓储、运输、加工、销售等各环节的管理和控制实现了效益的最大化，获得了定价权，并把掌握粮源的优势延伸到加工和销售领域，增加了对整个市场的掌控度。

四大跨国粮商的全价值链战略模式所形成的对市场的控制力，在进一步威胁到中国粮食产业安全的同时，也对中国相关领域企业的战略变革产生了一定的启示。中粮集团就是国内企业通过建立全价值链而形成行业翘首的成功典型。

成立于1952年的中粮集团，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商。2004年底，中粮开始从单一进出口公司到国内最大粮食贸易、农产品及食品加工、生物质能源生产、房地产开发和金融服务等多元化企业的转变，涵盖了从种植养殖(上游)到生产、加工(中游)，再到市场营销、储运(下游)等诸多环节。目前，中粮已经形成小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食等八条产业链，再加上2009年投资蒙牛乳业，可谓是“食品产业航母”，真正实现了“从田园到餐桌”的全价值链。

2005年，中粮集团确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。所谓有限度，就是中粮今后不搞过度多元化，新进任何行业都要慎之又慎，集团的第一要务是发展好主营业务。所谓相关多元，就是中粮的业务虽然有分类和多元，但行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成合力。而专业化的业务单元，就是每一个业务单元要形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，在所在行业中形成行业领导地位，在一些形不成领跑地位的行业逐步调整退出。通过资源分配，中粮集团把资源配置到有发展前景的业务单元，支持业务单元专业化的发展。

战略的实质就是如何布局。在“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略的指引下，2006年，中粮开始了产业的整体布局，对企业业务进行了调整——把原来的43个业务单元整合为34个，由集团总部直接管理业务单元。2006年3月，中谷粮油集团公司正式并入中粮，成为中粮的全资子公司。2006年11月，中粮入股丰原生化，向生物质能源和生物化工产业拓展。2006年底，“中粮国际”完成饮料业务和农产品加工业务的注资。

2007年1月，中粮集团将34个业务单元集中成九大板块。其中包括：经营农产品进出口贸易的中粮粮油有限公司，主营品牌食品和酒类的中国食品有限公司，主营食品加工和生物燃料的中国粮油有限公司，地产酒店板块，负责土特产加工贸易的中国土畜产进出口总公司，负责培育潜力业务的中粮发展板块，以番茄和糖类加工为主要业务的屯河公司，中粮包装和金融事业部。

2007年3月，“中粮国际”分拆形成两家上市公司——主营品牌食品饮料业务的“中粮国际”(后更名为“中国食品”)和主营粮油加工业务的“中国粮油”，为中粮两大核心业务构建国际融资和兼并收购平台，使上市公司更加专业化，更专注于产业战略，整合管理资源。在并购中谷、中粮国际更名的前后，中粮还收回了上海福临门，成立中粮食品营销有限公司，致力于中粮集团在国内生产的“福临门”、“四海”、“滋彩”等系列厨房食品的营销推广和品牌运作等事务。

中粮从核心业务农产品贸易出发，突破粮油食品的代理和自营进出口业务领域，向国内粮食贸易以及物流各个环节延伸。同时，在粮食加工领域延伸产业链条，对粮食贸易形成支持与互补。重组中谷集团，构建内外贸一体化的大粮食产业化体系;重组华润酒精、丰原生化，进入生物质能源产业并成为这一行业的领跑者。[2]通过产业整合，中粮进一步清晰和完善了粮油食品贸易、粮油初加工、品牌消费品等行业之间的商业逻辑，在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链，如图1所示。

图1 中粮集团粮食加工产业全价值链

2009年3月31日，在“百家食品企业践行道德承诺活动网上行·中粮集团篇”发布会上，中粮集团董事长宁高宁称，“中粮的全价值链模式以消费者为导向，控制从田间到餐桌需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节，以打造“安全、放心、健康”食品产业链，建立从“物料源头到销售终端”全过程控制体系和食品安全可追溯体系。”

中粮特有的全价值链商业模式的特点体现在：第一，突破粮油食品的代理和自营进出口业务领域，向国内粮食贸易、物流各个环节延伸，打通国际、国内两个市场，对粮食贸易形成支持和互补，成为真正的国际大粮商;第二，建立国内粮食采购与分销渠道，使粮食贸易与粮食初加工业务和品牌食品加工的原料采购业务，共享这个渠道，降低成本，形成协同;第三，根植于粮食、农村、农民相近的产业，逐步产生出新的产业链，如介入生物质能源领域;第四，基于业务现状和经营能力建立的商业模式，是符合市场要求和集团战略发展的，是可复制、可持续、有生命力的。

中粮集团的全价值链，降低了企业整体成本，真正实现了企业在文化上、财务上以及业务上的协同性，提高了企业的整体竞争力，并最终在粮油进出口贸易、加工、生化能源、果蔬行业形成领导地位。