1998年，美国《商业周刊》评选“80年代最为成功与最为失败的交易”时指出：“并购后的精明、谨慎的整合是交易最为重要的成功因素。”据美国贝恩公司对100家并购活动的调查：有20%的并购由于谈判失败而流产;有56%的并购由于整合工作没有做好，没有达到预期效益;只有24%的并购取得了成功。可见整合工作事关企业并购工作的成败。

然而，在现实的企业并购中，并不是所有的企业都把整合的重要性提高到了一定的认识高度，许多企业在并购完成后并没有对目标企业进行深入、全面的经营战略和组织文化上的整合，从而也就没有取得人力资源、组织和制度、文化上的协同效应所带来的经济效益。因此，企业并购是否成功，不直接表现在并购本身，而关键在于并购后的管理整合。

在2009年和2010年“十一五”规划的最后两年中，钢铁行业并购重组的范围将不断扩大，其整合程度将不断深入。在这两年中，钢铁企业的重组将会从区域型重组向跨区域型重组迈进，如宝钢与包钢有一定合作基础，鞍钢与攀钢在资本市场的合作也在加深。只有对钢铁企业进行深度整合，才能产生“1+1>2”的协同效应，实现并购重组的目的。

本报告从介绍并购整合应遵循的原则及整合的模式着手，着重讲述了钢铁企业集团并购重组后应如何进行战略整合、组织和制度整合、财务整合、人力资源整合、企业文化整合和品牌整合，最后介绍了在并购重组后的不同整合阶段，如何针对可能发生的危机和冲突进行动态控制。

报告不仅从理论方面介绍了钢铁企业集团并购重组后各方面整合的操作流程和方法，还以详实的案例进行说明，理论和实际相结合的方式，使报告的科学性和对实践的指导性更强。此报告不仅是对钢铁行业进行相关研究的学者的一本研究参考，也是对将要进行并购重组的钢铁企业的一本学习指导，更是对正在进行并购整合的钢铁企业集团的一本必不可少的实践兵法!

目 录

第一章 钢铁行业的基本运行情况

1.1 钢铁行业宏观环境分析

1.2钢铁行业运行情况综述

1.3 钢铁行业并购重组中面临的问题

第二章 钢铁企业并购整合探究

2.1 钢铁企业并购整合不力的原因

2.2 成功的并购整合应遵循的原则

2.3 钢铁企业并购整合的模式分析

2.4 案例：马鞍山钢铁集团重组后的成功整合

第三章 钢铁企业并购重组后的战略整合

3.1 战略要素的分解

3.2 战略整合计划的制定

3.3 新战略的执行与评价

第四章 钢铁企业并购重组后的组织与制度整合

4.1 组织整合的原则与运作方式

4.2 业务流程整合原则及整合模式

4.3 管理制度的整合

第五章 钢铁企业并购重组后的财务整合

5.1 并购重组后的财务整合

5.2 并购重组后的资产整合

5.3 并购重组后的债务整合

第六章 钢铁企业并购重组后的人力资源整合

6.1 并购重组引发的人力资源整合难题

6.2 人力资源整合的特点与原则

6.3 人力资源整合策略分析

6.4 人力资源整合的四种模式分析

第七章 钢铁企业并购重组后的文化整合

7.1 文化整合的内容、作用及原则

7.2 并购中的文化整合难题及成因分析

7.3 文化整合的流程与模式

第八章 钢铁企业并购重组后的品牌整合

8.1 品牌整合的重要性

8.2 品牌组合策略

8.3 品牌整合流程

第九章钢铁企业并购整合的动态控制

9.1 并购整合动态控制系统框架

9.2 整合目标分解

9.3 整合动态控制指标体系建立

9.4 动态控制过程

9.5 案例：河北钢铁集团的深度整合与管理提升