《中国邮政》—— 王吉鹏

——2010年02月

企业为什么要做大?如果不赢利，做大有什么用?是应该先做大，还是先做强?

企业做大，只意味着企业投入大，在资产、规模、营业额或销售收入以及市场占有率等方面排名在前;而企业做强，意味着绩效表现和成长能力具有竞争力，主要通过总资产利润率、销售收入和净利润的成长指标，来体现核心竞争力、盈利能力、运转效率等经营管理的能力。

对于做大与做强，我有三种不同的看法。

一、先做强、后做大

先做强，后做大。大而不强是虚胖，虚胖的企业难以做强、做久。对此，中国已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子。从早期的“三株”、“巨人”、“亚细亚”，到今天的“江龙控股”与“飞跃缝纫机”，大而不强的企业在中国枚不胜数，即使一些领先地位的企业，根基也是非常薄弱的。

哈佛商学院西蒙教授所写的《隐性冠军》描述了一大批不大却是很强的世界级企业，他们在自己特定的领域内已经达到了最佳规模，同时拥有霸主地位。从企业发展的角度讲，做强才是根本，做大不过是结果，外在表现而已，只有做强的企业才会真正做大。

战略力包括企业的愿景和战略目标的设定，以及产品策略、市场策略、品牌策略等业务与职能战略;执行力包括要优化业务流程，进行技术研发，搭建信息管理系统，进行人力资源管理发掘人才的价值等。强大的执行力是保证企业的战略设想落地的决定性因素。

我们看2009年的中国500强企业，这些企业的营业总收入为26万亿元，比上年增长了19.7%，但增速却比上年减少了约5个百分点。尽管我国已经有一批企业成为世界最大的企业，但并不能说明这些企业的国际竞争力已经是世界最强。这些企业的内部管理水平、经营效率和风险控制能力还与国际巨头存在较大差距，需要我们进一步去研究解决。中国企业要做强而不是单单做大，要走的路还很长。

1991年，万科在深交所上市时，当时除了销售仪器，还有零售、代理等各类毫无联系的业务，房地产也是其中之一。在经过做大与做强的博弈后，1992年，王石决定全面转型，砍掉一些不相干的项目，一心只做房地产，并提出了“万科超过25%的利润不做”的说法。2002年，万科总经理郁亮也谈到：未来十年万科的中长期发展是“有质量的增长”，持续领跑房地产行业。

再看另外一个实达，就没有这么幸运了。作为一个上市公司，实达把“做大”定为自己的战略，最后落得个连年亏损。首先，以“做大”为目标违背了一个上市公司最基本的经营目的，反映出实达和目前许多的“上市”公司上市的目的不纯，没有把资产安全和资产收益放在应有的位置;其次，以“做大”为目标太宽泛，对企业的战略选择、战略实施方式和融资政策等没有足够的约束，不能防止高层管理者采取冒险等激进行为。

二、先做大、后做强

先做大，后做强，在做大的过程中解决做强的问题。大也是强的具体表现，做大与做强联系在一起，一个企业做大的过程就是做强的过程。国际上按照销售收入进行排序的前500名大企业，习惯上被称为世界500强。中国绝大部分资源型产品，基本上都是靠先做大，后做强的。在企业做大之后，产生了规模效应，并相应提高了进入门槛，更加突出垄断的优势。

三、做大与做强的相互统一

过分强调企业先做大后做强，或先做强后做大都是不合适的。做大和做强是辩证统一的关系，统一于企业发展全过程之中。并没有严格的标准来界定企业做大到什么规模才开始做强，也没有严格的标准界定企业做强到什么程度才开始做大。

做大和做强可以相互促进、相互补充。一方面，做大为做强提供物质基础和条件，一些社会资源也会向大企业倾斜，如研发资金。并且一般来说，企业做大会相对增强抗风险能力。在短期内，当做大的机遇到来时，企业应抓住机遇扩张规模，可以有效消灭竞争对手。另一方面，从中长期来说，只有竞争力强的企业才能生存和发展，才能做大，否则，在做大的过程中，就会被累跨。

总之，企业经营的最终目标是追求利润最大化和经济效益，做大和做强都是手段。但企业单纯规模膨胀不一定赢利能力就强，而竞争力强的公司往往赢利能力也更强。要将公司的经营模式转变为赢利模式，方为长久之计，只有经营模式而没有赢利模式的企业最终是要淘汰出局的。