国有企业高质量发展的内涵
文章来源：本站原创 | 发布时间：2023-06-28 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 浏览量:184
【本文导读】动力转换是实现国有企业高质量发展的起点，国有企业高质量发展需要有高质量的发展驱动力，需要从以往支撑规模型发展范式的动力转换到支撑质量效益型发展范式的动力。国有企业发展动力转换的基本方向是由外源性要素驱动转换为内生型自我驱动，具体包括：
1、动力转换：打造驱动型企业
动力转换是实现国有企业高质量发展的起点，国有企业高质量发展需要有高质量的发展驱动力，需要从以往支撑规模型发展范式的动力转换到支撑质量效益型发展范式的动力。国有企业发展动力转换的基本方向是由外源性要素驱动转换为内生型自我驱动，具体包括：
①动力来源转换，即由外部驱动转向内生驱动，前者主要是市场竞争倒逼、外部制度要求、上级任务要求、社会压力回应，后者则是企业家精神驱动、企业精神驱动、自我驱动。
②动力性质转换，企业从任务驱动型转变为使命驱动型。前者将推动企业发展看成是国家或上级公司赋予的任务，以被动执行任务或满足工作要求的方式开展企业运营，后者则是对企业发展进行价值定位，探寻自身的企业使命，结合国家发展战略的大局，以高度的使命感、责任感、价值感作为驱动力促进企业发展。
③动力内容转换，即由要素驱动转向创新驱动，前者是主要依靠各种资源投入、大规模投资支撑企业发展，后者则是将创新作为第一动力，以技术创新、管理创新、制度创新和人才创新驱动企业发展。
④动力主体转换，即由领导驱动型转向为全员驱动型，前者是指领导是企业发展的唯一发动机，企业发展的动力完全依托领导层，员工属于被动执行主体，缺乏推动企业发展的自主渴望，后者是指既有领导作为驱动企业发展的发动机，又有各个层级的员工将企业发展作为个人实现平台的驱动力，形成企业全员共同推动企业发展。
2、战略转型：打造前瞻型企业
战略转型是实现国有企业高质量发展的基础，国有企业高质量发展需要企业从传统战略管理范式转向发展型战略（Developmental Strategy）管理范式，建立具有前瞻性、现实性、适应性的清晰的发展战略。国有企业战略转型需要区分三种类型的企业：
①公益类国有企业的战略转型重点是在国家对国有经济布局调整优化的前提下，深刻把握所从事的行业或领域发展规律，准确定位企业的角色和提供公共产品与服务的长远发展目标，尤其是依据所在行业或领域最新发展趋势进行发展方向调整与优化。
②商业一类国有企业的战略转型重点是根据外部宏观环境的变化、行业发展规律与趋势的变化，基于竞争要求和企业的资源能力基础，调整优化企业的业务布局，既需要进行新业务领域的前瞻性战略布局，也要求对原有业务的价值链或产业链升级，同时必须构架合理有效的竞争战略。
③商业二类国有企业的战略转型重点需要兼顾公益类国有企业和商业一类国有企业的战略转型思路，在国家对企业所从事行业或领域确定的前提下，考虑行业或领域的竞争属性，双元地平衡公共性发展战略与竞争性发展战略，实现企业整体战略的最优。
④推动国际化战略转型升级，创新国际化进入模式，优化国际化组织方式、国际化运营方式、国际化竞争方式和国际化管理方式，提升国际化程度、层次和效果，积极打造形成全球竞争力。
3、效率变革，打造集约型企业
效率变革是实现国有企业高质量发展的关键，国有企业高质量发展要求企业拥有一流的全要素生产率和社会价值创造水平，需要企业以效率导向和价值导向开展运营。国有企业效率变革的具体要求包括：
①效率认知变革，即由以往将效率片面等同财务收益的认知转变为强调全要素生产率、科技进步贡献率。
②效率生成变革，即由以往强调单一领域效率、单一要素效率、单一类型效率转变为强调企业整体效率、全领域生成效率、全方位协同效率。
③运营效率变革，即产品生产与提供、企业运营全过程追求更高效、更经济、更安全、更清洁、更和谐，不断提升技术效率和改善管理效率，实现企业整体运营效率的提升。
④配置效率变革，即推动要素的市场化配置、全球化配置，强调资源整合、集约利用和高效循环，重视资源节约和投入产出比，追求高水平的全要素生产率。此外，企业的绩效管理应突出效率导向、价值导向，让效率变革贯穿和落实于员工个体、部门或单位、公司整体之中。
4、能力再造，打造创新型企业
能力再造是实现国有企业高质量发展的根本，国有企业高质量发展要求企业拥有突出的战略资源、核心能力和动态能力，需要企业全方位打造一流的内在素质。国有企业能力再造的重点方向包括：
①培育和构建以高素质人才为基础的战略资源群，将资源边界由“供给侧”拓展至“需求侧”，注重用户参与、数据、平台、关系资本等适应新工业革命兴起背景下的战略资源打造，形成区别于竞争对手、支撑企业高质量发展的资源基础。
②提升企业技术创新能力，优化企业技术创新范式，注重原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新相结合，强调创新协同和双元创新，善于平衡面向未来的探索式创新与改进当下的利用式创新，以及采用不同架构方式的构建型创新（Architectural Innovation）与替换核心元件的模组型创新（Modular Innovation），提升技术创新的广度、深度、高度和远度。
③培养和打造高层次与异质性的商业化能力，构建具有行业领先性的、创造性的商业模式，能够帮助企业解决社会问题、帮助企业将构想转化成现实的商业运作。
④重视从长远视角培育和构建企业生态系统，建立强大、健康、可持续的商业生态圈，动态优化商业生态圈的共生、互生和重生功能，推动企业竞争由“点”上的竞争优势向系统的生态优势转化。
5、管理创新，打造活力型企业
管理创新是实现国有企业高质量发展的保障，国有企业高质量发展要求企业勇于、敢于和善于进行管理变革，破除国有企业体制机制和管理上长期存在的弊病，构建灵活高效、适合行业特征、满足竞争需求的企业管理模式。国有企业管理创新的重点包括：
①适应组织演变的新趋势和行业发展的新特点，推进组织形态变革，打造形成适于赋权赋能、善于动态优化的组织模式。
②完善公司治理。公益类国有企业、商业一类国有企业和商业二类国有企业根据自身特点分别构建合理的、适合的公司治理架构，完善董事会治理，推动公司治理实质性地从行政型治理转向经济型治理。
③优化集团管控模式。公益类国有企业、商业一类国有企业和商业二类国有企业分别建立差别化的集团管控体系，持续优化集团管控流程，形成体系结构完善、流程运转高效、权力配置合理、协同效应显著的适宜企业客观发展需要的集团管控模式。
④对标世界一流企业，平衡集权与分权、柔性与规范、激励与约束、探索与利用、有序与即兴的双重需要，优化甚至重构企业管理体系，完善管理制度、管理流程，创新管理方法、管理工具，推动企业管理水平向行业一流甚至世界一流迈进。
⑤打造“进取型+和谐型+国际化+国企化”的企业文化。公益类国有企业、商业一类国有企业和商业二类国有企业需要分别构建适宜自身特点的物质文化、制度文化和精神文化，同时通过管理制度与企业文化的契合，推动企业文化持续一贯地在不同层级与个体予以落地，形成不同层级与个体的高度心理认同。
6、形象重塑，打造共益型企业
形象重塑是实现国有企业高质量发展的支撑，国有企业高质量发展需要企业赢得利益相关方和社会高度的利益认同、情感认同和价值认同，获得广泛的社会尊重和影响力。国有企业形象重塑的目标方向是要彻底改变利益相关方和社会公众对国有企业的刻板印象，由不良传统国企的形象转变为焕然一新的新国企形象。国有企业形象重塑的重点包括：①转变形象塑造的方式，由以往企业自我认知视角转向外部利益相关方和社会视角，由以往封闭式自我塑造转变为外部参与式塑造，由以往只强调“做”转变为“做”与“说”同步推进。②塑造具有高度责任感和卓越责任绩效的企业形象，以战略性企业社会责任、共享价值、社会创新、共益企业（Benefit Corporation）等范式开展社会责任实践，积极推动社会责任议题嵌入和管理嵌入，创造高水平的利益相关方的价值和社会价值。③塑造透明开放、友好互动的企业形象，以增进利益相关方和社会公众的亲近感、体验感、认同感为着眼点，建立与完善透明度管理体系，创新社会沟通的载体、方式、渠道。④塑造具有高认知度、知名度和美誉度的一流企业品牌，特别是商业类国有企业，需要全面加强品牌管理，打造具有竞争优势的产品品牌和企业品牌，提升品牌资产与品牌价值，增进顾客的品牌忠诚度。
