文/仁达方略管理咨询公司

案例：

本人是一家咨询公司的老板，刚开始创业时，我的员工主要是我过去就职公司的一些下属和同事。在咨询行业，创业很艰难，竞争很残酷，但创业之初，大家却都能齐心协力，为公司的发展积极出谋划策。有时，我的工作压力特别大，就很容易对我这些创业同伴们发脾气，这个时候，大家很理解我，也不和我计较，还是任劳任怨、踏实的工作。

其实，我很感激同我一起创业的同伴，但是有时候碍于我这个老板的脸面，我并没有表达出对他们的感激。随着公司的发展，新员工的不断加入，公司组织结构也日趋完善，但公司却出现了一系列问题：同我一起创业同伴们的工作积极性大不如以前了，我们彼此间说话也不能像以前那样推心置腹了。甚至，有的老员工甚至还排斥新员工，挫伤新员工的工作热情;更让我难以忍受的是，现在已有两个一起创业同伴自己也成立了一家咨询公司，成了我的竞争对手。现在，我真正感受到了创业过程中的“成长烦恼”，我该怎么调动这些创业同伴们的工作积极性呢?

解决方案：

随着公司不断发展，其人员构成也日益复杂，尤其是公司财富积累的增加后，老板与创业同伴的关系容易发生微妙变化，起初这种变化表现在心理上，但会逐渐公开化。因此，公司创业取得一定成就后，不能再仅仅依靠同伴之间的信任了，而应该利用完善的规章制度来保证公司正常运营。更重要的是公司发展也不能再依靠“求生存，创伟业”的愿望来激发创业同伴的工作积极性了，必须要有切切实实的利益来支撑他们的积极性了。

此外，创业同伴对于回报的预期不会像普通员工那样简单，因为他们见证了公司从“无到有”的整个过程，他们觉得公司今天的成绩应该有他们的一份。随着公司的发展，当创业同伴认识到自己并没有成为公司主人，而仅仅还是老板的下属，自己与普通员工一样，他们的创业价值并没有体现出来，公司的长远发展也与自己并没有多大关系。因此，他们的工作积极性降低是意料之中的事。那么，他们排斥新员工，挫伤新员工的积极性，甚至另立门户的事情也就都“顺理成章”了。

因此，这一问题已经不是仅仅创业同伴工作积极性低下的问题了，而是一个老板如何看待创业同伴价值问题与老板创办这个公司到底追求什么的问题。若老板觉得给予创业同伴的回报还没有弥补他们对公司的付出，况且每个创业同伴的潜力还很大，公司未来发展还需要依靠他们;此外，老板创办这份事业也不是自己想发财，而是大家一起发财。那么，基于这两点，老板也需要对创业同伴有所表示，即使这种表示仅仅是一次坦诚的沟通也好。信任需要沟通，况且现在大家信任的基础已经并不牢固，所以更需要沟通。通过坦诚的沟通，同伴们会理解老板的难处，也会达成很多共识。在彼此信任和共识的基础上，再探讨对创业同伴的激励方式问题就容易很多了。

到底采取什么样的激励方式，这是一个相对复杂的问题，不仅取决于公司所在行业的特点，还取决于公司目前发展的阶段、公司战略意图、员工个人喜好、老板价值趋向等多方面的因素。目前，对于知识型公司的创业同伴的比较有效的激励方式是股权激励，它是一种通过获得公司股权的形式给予公司核心人才一定的经济权利，使他们能以股东(公司主人)的身份参与公司决策﹑利润分享﹑风险承担，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励。股权激励是一个统称，其激励模式有很多种，考虑到案例中的公司规模较小的非上市公司，可采取可考虑采用股份期权、股票增值权、账面价值增值权等非上市公司适用的模式。当然，激励的方法是灵活多变的，关键是要老板搞清楚最终的目的，目的搞清楚了，实现目的的手段多种多样，可根据实际情况选择即可。