文/仁达方略管理咨询公司 品牌事业部

“正元集团”创立于19世纪80年代，是中国著名的IT企业。至2003年底，随着产业链的延伸和业务的多元化，在PC主业之外，正元集团多方出击，先后涉足证券、医疗、地产等领域。也正是在这个过程中，正元集团因为一度扩张过快而导致母品牌形象混乱。“正元是做什么的？”一度成为很多人心中的疑问。

大众对正元集团品牌认识的混乱，还表现为分不清“正元”究竟代表集团公司，还是哪一个具体的子公司。“在没有启动品牌整合前，正元内部没有严格的品牌区分，甚至于只要控股了某公司，该公司的名字就可以冠加‘正元’，这导致了正元品牌印象杂乱、信息零碎的错觉。”正元集团品牌管理部总经理这样说到。

此外，通过市场调研还发现，正元集团的形象是稳重有余，活力不足，这也和以IT高科技业务为主业的正元集团明显不符。并且，由于正元集团的多元化并购被公众误解为将向传统行业转型寻求突破，这也进一步削弱了正元集团作为高科技企业的形象。

摆在正元集团面前品牌建设的任务是，如何从一个认知模糊的高知名度品牌向价值清晰的强势品牌前进？如何解决历史积累下的问题，实现品牌形象重塑的终极目标？

2004年，正元集团开始逐步实施新的品牌策略：重新找回正元集团品牌的核心价值，进行统一的规范和管理，进行减法而不是加法来让正元集团的品牌形象清晰起来，让母品牌有选择性地延伸而不是到处延伸……

建立“品牌统一”的管理模式

      在充分的市场调查基础上，2005年，正元集团开始建立“品牌统一”的管理模式（如图1所示），主要内容包括：品牌梳理、品牌诊断和评估、品牌定位、品牌整合和品牌视觉的简化与统一。“品牌统一”管理模式的建立使正元集团品牌建设有了明确的方向和实施规范，标志着正元集团已步入系统有序的品牌建设阶段。

图1  正元集团“品牌统一”的管理模式

品牌梳理

首先，正元集团进行了品牌的系统化梳理。在品牌运用上，“正元”这一品牌不会覆盖到IT以外的其他领域，如医疗医药。这一策略无疑更符合正元集团科技型、创新型的高科技企业的定位。

经过这次品牌梳理工作，正元集团明确了只能在最能体现其核心价值的IT高科技企业中使用正元集团品牌，而不再要求其他非主体企业使用。

品牌诊断和评估

为了更好地了解正元集团在市场上的品牌知名度和品牌形象，从2003年开始，每年年底，正元集团都委托第三方市场研究公司对企业品牌进行诊断和评估。

对正元集团品牌的诊断和评估采用定性研究和定量研究相结合的研究方法，选择有代表性的省会城市或者重点城市进行。定量研究采用街头拦截访问、并对访问数据进行统计分析的方式进行，定性研究采用座谈会和深度访谈相结合的研究模式，综合分析正元集团品牌的发展现状和竞争情况。

品牌定位

在对品牌进行诊断和评估的基础上，正元集团进行了品牌定位。从2007年7月开始，正元集团推出品牌阶段性主题词“中国的正元，世界的正元”，延承了“创新因您而变”的自主创新这一根本特色，体现了现阶段正元集团通过自主创新弘扬中国品牌的主张。

“中国的正元”是指中国自主创新的品牌，正元集团很骄傲来自中国。“中国的正元”也是品牌定位：正元集团代表中国的高科技自主品牌，起源于中国，一直坚持自主创新，致力于掌握核心技术，是中国高科技自主品牌的代表。

“世界的正元”是指品牌诉求上更亲和一些，消费人群范畴不止是中国人，而是致力于国际影响力。这个概念立足于中国，面向世界。“世界的正元”表明了正元集团的民族自信心：正元集团致力成为中国人为之骄傲的中国品牌，成为具有国际影响力的中国品牌。

而“创新因您而变”仍然是正元集团的立身之本，发展之道，是一个长期不变的品牌广告语。

品牌整合

正元集团发现，没有规范的品牌架构，是大众感觉正元集团品牌混乱的重要原因。例如，品牌架构中的关系类型和层次没有充分考虑和表达，影响外界清晰理解“正元”品牌；在实际的传播过程中无法区分使用不同层面的品牌，造成外界对正元集团品牌的认识较模糊；关系企业和经销商无序使用“正元”品牌，使正元集团品牌架构混乱问题更为突出。

2004年起，正元集团开始进行品牌整合，建立核心品牌架构模型（如图2所示），包括：界定“正元”品牌只在IT领域使用；在全集团范围内确定“正元”品牌为集团核心品牌；“正元”品牌在全集团以统一标识形象体现，突出“品牌的统一管理性”；在实际的传播中区分使用不同层面的品牌。

图2  正元集团核心品牌架构模型

围绕品牌整合，正元集团先后对所属企业的新闻传播、广告发布、市场活动、品牌授权、视觉传播系统、企业内刊等管理流程进行了规范，并建立了相关管理制度。例如，明确载明品牌管理原则和使用要求；在多方多次讨论的基础上，与品牌管理相关的部门达成真正共识，确保各部门间能够形成统一意志；在与业务部门充分协商的基础上，对品牌使用状况的分布整理工作列出了明确的分阶段时间表。

正元集团还针对不同的子公司做品牌授权工作，其授权的基本原则是：正元集团是“正元”品牌的所有者和管理者。品牌授权管理是对“正元”使用权力的分割和许可使用的规则，以及对使用规范性的约束。为了使所属企业正确推行“正元”品牌的内涵，正元集团公关部通过年度品牌会议、品牌培训、季度品牌巡查、年度市场考核等多种形式，向所属企业灌输“正元”品牌的品牌理念及推广策略。

品牌视觉的简化与统一

为了科学规范地把品牌建设落到实处，正元集团一方面实施“正元”品牌传播授权管理办法，另一方面采用“零成本切换原则”，在集团全面实施新的企业视觉识别（VI）系统。

正元集团建立了非常严格的新品牌视觉管理制度。例如，正元集团所属公司每年需提出“正元”品牌使用申请，由集团公关部审核批复后方可使用；不管是什么企业，只要可以用“正元”的标志，就必须采用和集团总部同样的品牌符号。这就实现了“正元”品牌以统一形象对外展示，实现了简明、清晰的视觉管理。

在广告传播中，正元集团将主色调由IT企业传统的科技感蓝色，变成了激情凝重的中国红来鲜明地表达中国概念。这样一来，正元集团的中国精神得到了极为显著的彰示，也和IBM、联想等这些IT企业形成了差异化。从后来的市场调研中可以看到，正元集团的“中国红”得到了极高的认同度及喜爱，并为正元集团的品牌注入了新的活力。

自2005年起，正元集团各下属公司对外宣传时，都开始以统一的形象进行对外传播。虽然宣传的产品不同，但因为有共同的“初衷”，因此可以在不同层面宣传展示正元集团形象，使品牌传播形成合力。

品牌整合规划管理

       品牌整合是一个长期、渐进的过程，必须分阶段、分层次进行。品牌整合规划每一阶段的工作内容重点如图3所示。

图3  品牌整合规划各阶段的工作内容

（来源：仁达方略数据库）

正元集团设立了专门的机构——品牌管理部，负责制订并组织实施品牌建设计划和传播推广方案，进行品牌资产的管理和品牌形象的维护等等。具体而言，品牌管理部的工作分为三个阶段：

第一阶段：品牌导入

VI系统是品牌建设的基础，在确定品牌战略、品牌理念后，品牌管理部的重要工作之一就是负责并监督VI系统的建设和执行，将母子公司的品牌标志、视觉识别系统、主打形象宣传和环境包装识别进行VI形象的整合；再次，为了维护和巩固母品牌形象，品牌管理部必须做好危机处理预案，在品牌发生或者可能发生问题的时候，能迅速提出解决方案。

第二阶段：品牌树立

第二阶段进入母子品牌架构梳理的阶段，涉及到如何将子品牌进行整合的问题。品牌管理部除了负责集团品牌资产评估外，还要建立集团品牌授权体系。母子品牌一旦整合，与子品牌相关的一切行为就有可能影响到母品牌的整体形象，在这一阶段品牌风险增大，管理力度应该加强。因此，品牌管理部要制定品牌管理制度，所建立的品牌危机处理预案要准备随时启动，并负责监督、管理和执行。

第三阶段：品牌维护和创新

品牌管理部负责并监督品牌资产运作，实现品牌维护、品牌创新和不断增值。正元集团可以通过购买、出售、合并等方式整合品牌资源，进行品牌资产运作，达到品牌价值最大化。正元集团通过企业文化整合、品牌应用培训进行品牌的维护，此外，支撑品牌的产品或服务的形象、范围(领域)、渠道、客户和消费者关系，必须根据市场的变化而变化，只有创新，才能保持或提高品牌在消费者心理的位置，并取得市场业绩的成功。

品牌整合传播运动

在完成品牌整合规划工作的同时，正元集团开始了品牌整合传播运动。正元集团品牌整合传播运动的目标是给消费者建立一个清晰、明确而有力的品牌形象，让社会各界能够生动地感受到一个充满活力、个性鲜明、值得信赖的“正元”品牌，增加“正元”品牌的亲和力、活力和现代感，提升品牌美誉度。

为了达到品牌整合传播的目的，正元集团公关部通过各种方式，与各事业部、各所属公司进行了大量的沟通，最终使广告、公关、客户服务、企业文化塑造等各个方面，围绕同一个品牌核心，进行协同工作、统一行动。

品牌的内部传播

2005年初，正元集团公关部通过充分沟通和努力，实现了对所属企业内刊的首次统一管理。通过审核、淘汰等内刊管理流程，确保了内部传播的一致声音。

2005年10月，正元集团策划并组织了全集团范围内首届“中国的正元 世界的正元”知识竞赛和辩论赛。团队成员在活动的策划和实施过程中，反复研讨、碰撞，力求每一个环节都精益求精，每一个流程都有出人意表的创意。这虽然极大增加了现场控制的难度，但所有团队成员都深信：只有不断的推陈出新，才能充分实现活动的价值。事实证明，当天现场气氛的热烈、融洽与和谐，充分展现了团队的创新力。

2007年，正元集团成立了正元品牌俱乐部，由集团公关部及所属公司市场经理和分管品牌市场工作的负责人组成。这是一个激发创想力的品牌实验室，在这里围绕正元品牌的战略规划和年度策略开展沟通和交流，体验品牌创建的过程，集大家的智慧探讨各种案例，全面提升品牌市场工作人员的综合能力，表现出正元集团在品牌实践中创新和规范的管理模式。

正元集团利用内刊、内部企业文化活动、品牌俱乐部等一系列方式，反映了新的品牌建设进程，在员工内部实现沟通与互动，围绕品牌价值这一中心增强了企业的凝聚力。

品牌的外部传播

为了建立受众对“中国的正元 世界的正元”的印象，正元集团主要选择全国重点城市机场高速路段、中央级电视媒体、全国类核心平面媒体，针对高端人群进行持续性的常规广告投放。所属企业则主要选择行业类、地方性媒体为主，面向大众消费者具体演示业务价值、产品特色，增强客户体现的效果。

自2004年开始，集团公关部与所属企业市场部门通过精心设计全年公关传播主题，组织策划了一系列传播事件，极大清晰了正元的传媒形象：2004年“正元集团战略发布会”、2004年“中国企业创新年会”、2005年参加亚洲CEBET展览、2006年正元集团20年纪念系列活动、2007年度中国数字出版产业年会……这一系列重要活动，有效突出了正元集团的整体业务架构和整体实力，扭转了以前大众只认知正元PC产品的现象，为全面展示“正元”自主创新品牌的独特价值与内涵起到了很好的推广作用。

通过市场调查发现，正元集团发动的品牌整合传播运动，使公众对正元集团的品牌形象普遍产生更多的好感，对正元集团品牌的认知率，2009年底已经接近98%。另外，从长远来看，正元集团的品牌整合传播运动为品牌建设奠定了一个良好的基础，而这一基础是在统一的品牌视觉识别、统一的品牌管理体系下建立的。通过这一系列品牌传播活动，正元集团的“创新”与“中国”两大核心概念，已经初步在社会上形成了反响的涟漪，这是一个长期品牌建设活动的开始。

从单一品牌向多品牌战略转变

正元集团作为跨地区、跨行业的大型综合性企业集团，从品牌整合以来实行单一品牌体系运作，IT、医疗医药、房地产、金融四大产业沿用统一的“正元”标识。这种清晰的品牌架构有利于集团核心业务群优势的体现，有利于集团各品牌尤其是母品牌的价值提升，有利于集团品牌的长效建设和传播推广。然而，这种单一品牌体系运作也存在一些问题。例如，正元科技与正元集团共用一个品牌，由于缺乏自己个性发展空间，在与大众消费沟通中存在障碍，以及品牌内涵与细分市场针对性弱等。

在2009年正元集团品牌工作年会上，正元集团品牌管理部总经理对集团以及各事业群的品牌管理工作提出了明确的目标，在今后三年，正元集团要发挥IT和医疗两大产业优势，从单一的品牌体系转化为以“正元”为主的多品牌体系。

今年4月，正元集团推出首个子品牌——正元IT，还将于今年底推出正元金融子品牌，在明年推出正元房产子品牌和医疗医药子品牌。如今，正元集团对IT事业群的品牌架构进行重新梳理与规划，包括品牌定位、个性提炼、形象识别，这无疑为包括正元科技在内的IT产业，提供与消费者进行深入沟通与传播产品理念的机会。

正元科技的最大旗舰店落户北京中关村时，店面采用了全新的装饰风格，以温馨、时尚的橙色调取代了传统的单调、冰冷的蓝色调，赋予了正元科技崭新的品牌形象。作为正元集团旗下的PC制造商和多产品组合供应商，正元科技无疑是集团整体战略的一个重要平台，橙色调的新VI形象的首次应用，给人最直观的感觉便是活泼与亲和。

橙色调的新VI在包括正元科技在内的正元IT事业群范围内使用，是正元集团整体品牌规划的一部分。此次IT事业群的集体换标正是在统一集团品牌上所迈出的一大步，毫无疑问，VI的切换对于正元IT事业群的品牌定位与传播都能起到一定的促进作用。据悉，不仅仅是正元IT事业群，其他事业群也会按照集团重塑企业品牌的统一要求分阶段完成各自新品牌的导入与切换。

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在多元化经营的企业集团中，品牌管理的重要工具是品牌架构，用以确定集团内所有品牌的关联原则。正元集团不仅仅通过一个点或某个面进行，而是将广告、公关、客户服务、企业文化塑造、数字互动等各个方面，围绕着同一个品牌核心统一行动。通过各种传播资源的有效整合和运用，正元集团全面提升了集团品牌在传播对象心目中的认知度、理解度和美誉度，同时增强了集团内部对集团品牌及企业文化的认同感，增强了集团凝聚力。

2005年，正元品牌荣获“2005中国品牌建设年度十大案例”。这意味着，在短时间内正元品牌已经实现了品牌突围，荣膺国内强势品牌之林，取得了品牌再塑之战的关键胜利。

2009年，正元集团在网上开展了对公众的调查（样本量：4343份）：对“中国的正元 世界的正元”这句传播语，57％认为“好，我喜欢”，25％认为“较好”；对正元形象广告的整体印象，59％认为“好，有特色”,34％认为“较好，有突破”。网络调查的结果表明，“正元”品牌内涵及广告形象及创意得到了公众的认同，同时也表明了“正元”品牌美誉度和忠诚度的提升。

从一个认知模糊的、混乱的品牌体系，到建立“品牌统一”的管理模式，最后从单一品牌向多品牌战略转变，正元集团以智慧、稳健的步伐跨越了品牌整合的漫漫长征路。