文/仁达方略企业管理咨询 王吉鹏

近日由于工作关系，数次坐火车往返于京沪，发现京沪列车的服务竟存在如此大的差异：

上海列车，每人一份晚餐，北京的没有;

上海列车，每个包箱里备有当期报刊，北京的没有;

上海列车，每个包箱备有预订食品的单子，按铃服务员即到，北京的列车员推着食品车一会儿一趟地吆喝;

上海列车，列车员只在早晨露一次面，其余时间不叫服务就不会打扰，北京的列车员不时就会打扰一次，好像服务很周到地不时来清扫车箱，还未下车就会进来收拖鞋;

上海列车不进站不锁厕所门，北京列车进站前半小时即锁厕所门……

……

一份晚餐、一期报刊、一个无人打扰的空间、一连串以客为先的行为……服务差异，就在这些不经意的细节中体现出来，竞争优劣，也因此而表现明显：在售票口，上海列车的票，通常比北京列车的票先售完。人们买票时，通常先问是否有上海的票，上海票售完了，才考虑是否买北京列车的票。

京沪列车的各项规章制度差别并不大，之所以服务有如此大的差别，首先是由文化理念的差异决定的。经常坐火车的人会注意到，很多列车上都写着这样的标语“一切为了乘客，为了乘客的一切”，“旅途有终点，服务无止境”等。标语是写在墙上的，执行是要从理念开始贯彻的。上海列车员是真正理解了“一切为了乘客”的内涵，每一个行为，都从“为乘客”的角度出发。一份晚餐成本并不高，但对于需要一天行程的旅客来说，却很必需。很多商务旅客行色匆忙，不能像旅游的旅客一样为自己准备丰富的食品，这种情况下，一份晚餐无需丰盛，却让许多旅客省心不少。旅途通常比较枯燥，有些旅客希望可以随时随地了解信息，这时候，一份报刊，既是休闲，也是及时有效的信息工具，正是出于“为人民”的理念，上海列车为每个包箱准备了当期报刊，小小细节，最能体现心意。京沪列车是否真正贯彻“为人民”理念，并不仅仅体现在晚餐和报刊上，做到这些很容易，后面的细节，最能说明问题。上海列车员只在早晨露一次面，在包箱里准备了食品单，有什么服务，按铃才来;而北京的列车员随时都推车上门“服务”，不时过来“清洁”，进站前半小时锁厕所门……这些差别可以看出，北京列车首先想到的是自己方便，推车送食品，随时清洁卫生，提前半小时锁厕所门，这样，旅客下车，他们就可以下班了，这哪里是“一切为了乘客”，分明是“一切为了自己”，而且旅途的终点还没到，服务的终点就已经到了;上海列车首先想到的是旅客方便，为旅客留出个人独立空间，旅客自己选择服务方式，旅客下车后再去清洁车厢，这样，旅客下车后，他们可能工作量会很大，会延长工作时间，但是他们把自己的方便放在了旅客的方便之后，这才是真正的“一切为了乘客”，才是真正的“旅途有终点，服务无止境”。

可以看出，服务行为是由服务理念决定的，理念决定行为，行为决定习惯，习惯决定竞争能力。

同样的理念，也会有不同的行为，这就是理念是否贯彻得当，文化是否落地的结果。对于如何让企业文化落地，如何更好地建设企业文化这一问题，可以先从仁达方略开发的企业文化结构图入手进行分析。

我们把企业文化剖分成形象、行为、制度和价值观四个层次，如图1表示。

制度

形象

行为

价值观

推进系统

通常，我们认识一个企业总是从它的外在形象开始的。这个形象包括它的名称、商标、产品、宣传手册、广告、办公环境以及员工服饰……透过这些形象表现出来的文化我们称之为企业文化的形象层，也称物质层。它们往往是可听、可见甚至是可以触摸得到的，位于企业文化的最表层，距离企业文化的核心和本质也最远。从后面的论述中，我们可以了解到，它们也是企业文化中最多变最容易被扭曲的部分。

接下来，我们会接触到企业文化的第二层：行为层。向客户提交产品是否按时和保证质量，对客户服务是否周到热情，上下级之间以及员工之间的关系是否融洽，各个部门能否精诚合作，在工作时间、工作场所人们的脸上洋溢着热情、愉悦、舒畅还是正好相反……这一层距离企业文化的核心和本质大大地近了一步，和企业文化的核心具有直接的互动互指关系。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。

然后，我们可以接触到企业文化的第三层——制度层(又叫企业的制度文化)。无庸置疑，企业任何行为的背后都有企业制度作支撑，员工准时上班而不是迟到早退，生产车间的工人按照规范操作而不是任意胡来，响应客户需求主动热情而不是傲慢懈怠……大多是因为制度的激励与约束。

经过层层抽丝剥茧之后，我们就达到了企业文化的核心——价值观层。价值观是指组织在长期的发展中所形成和遵循的基本信念和行为的准则，是组织对自身存在和发展的意义、对组织目的、对组织员工和顾客的态度等问题的基本观点以及评判组织和员工行为的标准。

这个模型的一个最大的特点和优势，就是有一个企业文化建设的“推进系统”。这个推进系统是由内而外的，从企业文化的核心——价值观层——到达企业文化的形象层。有了这个推进系统，我们就可以来对企业文化建设中的第一个问题做出回答：企业文化是可以建设的，企业文化是需要建设的。同时，我们也得到了企业文化建设的方法和路径：企业文化的建设应该是由内而外，从核心到表象，而不是相反。

国内很多进行企业文化建设的企业，恰恰是走了一条从外部到内部的错误道路。从外部开始建设，CIS投资上百万元，却触及不到企业文化的核心，如何能够产生收益?最后自然是投入巨大，造成权利距离非常大，形成硬性的企业文化。徒有感叹企业文化建设是成本不是投资。但是，如果我们从价值观入手，塑造能够影响人、熏陶人和改善人的价值观，从内而外，沿着推进系统的实践通道，就可以使员工自发的认同企业的文化。在这样的情况下，企业文化建设不再是成本，它将变成一种投资，就像是一个人花时间与金钱学习一样，那是对未来的一种投资。而且，先从价值观入手，投入相对就会少一点。